CNPC山东烟台销售分公司绩效管理方案设计及应用.docVIP

CNPC山东烟台销售分公司绩效管理方案设计及应用 第3章CNPC山东烟台销售分公司绩效管理现状分析 3．1CNPC山东烟台销售分公司概况 CNPC天然气股份有限公司是中国境内最大的原油、天然气以及炼油化工产品的 生产、供应商，于2000年4月6日及2000年4月7日，分别在纽约及香港上市，在美 国《石油情报周刊》公布的2007年世界最大50家石油公司综合排名中位居第5位，在 美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜中名列第25位。 CNPC山东烟台销售分公司是CNPC天然气股份有限公司在烟台地区设立的 分支机构，主营成品油销售业务。自2000年进入烟台成品油市场以来，以“奉献能源、 创造和谐”为宗旨，坚持“爱国、创业、求实、奉献企业精神，奉行“诚信、创新、 业绩、和谐、安全核心经营管理理念，充分发挥成品油销售主渠道作用，全面履行承 担政治、经济和社会三个责任。目前，公司共拥有员工近900人，其中管理人员71名。 截止2008年12月末，公司总资产4．2亿元，其中固定资产净额1．3亿元；资产负债率 67．2％；成品油销售量34．5万吨；营业收入20．1亿元；账面税前利润1亿元。公司经 营规模不断扩大，拥有油库6座，库容6．2万方：加油站78座，遍布烟台地区五区七 市一县。作为CNPC股份公司成品油销售区外公司，山东烟台销售分公司有着不同于其 他公司的特点： ①分支机构较多，公司下辖加油站78座，其中11吨以上加油站9座，5-11吨加油站 28座，3-5吨加油站31座。②市场跨度大，经济发展水平和市场成熟度不均公司所面临 的市场既有较为发达的胶东半岛沿海地区，又有经济相对落后的内陆地区。各地市场容 量不一，需求不同，竞争各异，颇为复杂。③用工制度多样，与区内企业不同，公司现 有近九百名员工中，仅仅0．8％为原中油系统内调入的合同化员工，3．2％为委派的大学毕 业生，其余96％均为社会招聘员工。 3．2烟台分公司绩效管理现状及存在的问题 自2000年进入山东烟台成品油销售市场以来，为了全面提升企业管理水平，不断增 强企业核心竞争力，推进公司科学、健康、持续发展，引入绩效管理理念，从最初的绩 效考核做起，经过多次实践验证、多次修改和反复调整，设计了适用于石油销售企业的 关键业绩指标(KPI)与平衡计分卡相结合的复合考核模式。尽管如此，随着市场竞争环 境的变化和企业管理水平上台阶的需求，原有以绩效考核为主的绩效管理方案已不适应 新环境的发展。这一方案对绩效管理的认识仅仅停留在评估的层面上，并没有从战略管 理和企业文化建设的高度来看待绩效管理。具体来说，目前的企业在绩效管理考核评价 方面，存在以下问题： (1)单纯地为考核而考核 大部分企业员工都认为考核就是达标评比打分，没有认识到绩效考核在绩效管理乃 至企业管理中的重要地位与作用，没有将绩效考核放在绩效管理的方案中考虑，绩效考 核工作往往孤立地存在。特别是多年来绩效考核中的种种不规范的做法也使员工普遍对 考核缺乏信心与热情，积极性不强。这是体制与意识的问题，导致难以对员工工作职责 完成的好坏进行衡量。考核只是各部门之IBJ的一种监督，并没有具体牵头负责人，各自 独立，没有统一收集，发挥其应有的作用。绩效管理应是人力资源管理的范畴，然而人 事部门现仍从事传统的人事管理工作。绩效管理工作应由总经理牵头成立考核领导小 组，主管人事副总负责推动，赋予人力资源部执行权。 (2)缺乏持续的绩效沟通。 在制定和实施～套新的绩效方案时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通， 员工对绩效考核方案的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所 实施的绩效方案的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对方案的 认识产生心理上和操作上的扭曲。员工认为绩效管理就是领导说了算，管理者认为只是 填填表格。认为绩效沟通无所谓只是形式主义，就是浪费时间，绩效管理要求持续沟通， 只成为评选先进时的一年一次的沟通。而且在沟通过程中也明显缺乏技巧和耐心，居高 临下，以权压人而不是以理服人，缺乏平等性，难以达到沟通目的，员工们常常是口服 心不服。对于员工提出的需公司协助解决的问题，往往不能及时解决，一拖了之，经常 引起员工的不满和抱怨，也影响了他们的工作积极性。 (3)绩效结果无反馈。 通过考核只知道工资多少，谁是先进，并不知道自己存在哪些方面的不足，也不知 道应如何改进。考评者无意识将考核结果反馈给被考评者。大部分员工认为考核结果无 反馈的原因主要有二种：一种是考核者(公司领导)主观上和客观上不愿将考核结果及其 对考核结果的解释反馈给被考核者(站长)，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从 知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者 担心反馈会引起下属