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企业并购过程中的人力资源整合问题研究 　　自上个世纪九十年代以来，随着全球化的发展和新经济情势的变化，并购已经成为企业强化竞争能力，推进全球战略的重要手段。但是通过对许多并购案例的分析却看出，并购的成功率并不高。据美国《商业周刊》的研究表明，四分之三的企业并购后完全失败，毕马威、埃森哲的研究数据表明，并购后有一半的企业生产率下降，并购后的三年时间里会有六成多的企业出现零增长。之所以并购失败率这么高，问题都出在整合过程。麦肯锡认为，整合过程不良是并购失败的主要原因之一；科尔尼的统计分析则指出，并购53%的风险存在于整合阶段。实践表明，人力资本是生产力各要素中最活跃、最关键的要素，同时也是企业资产的重要组成部分，所以也就不难理解，人力资源的整合在企业整体的整合过程中所起的重要作用。本文研究的目的就是在于找出企业在并购过程中所面临的人力资源风险，并根据其特点提出适当的建议。 　　企业并购过程中的人力资源风险研究 　　一、企业员工心理变化的风险。 　　首先是并购对员工的心理冲击。并购不可避免地要给企业带来战略和组织的变化，这些变化常常会引起组织成员丧失工作的安全感，进而产生一种被称为“并购综合症”的心理疾病，具体变现为紧张、焦虑、烦躁、易怒、自我保护、缺乏信任等等。因此无论是公司高层管理人员还是一般的员工都会对并购产生抵触情绪。大体上，企业员工在并购中会经历以下几个方面的心理变化。 　　第一，不确定性增强。企业的并购，在很大程度上来讲就是企业的一次重大的变革。大多数的员工只知道并购将使企业发生变化，但不能确定究竟会怎样变化，在这种情况下，员工会觉得自己处在一个信息完全真空的环境中。对于将来，自己能否继续成为雇员或者自己在组织中的角色定位都难以预计和确定。在这种状态下，任何一个非正式渠道的消息都将影响员工的工作情绪，员工内心就会感到迷惑，缺乏自信心，甚至处于极度焦虑之中。这些不确定性因素的存在，员工会失去工作方向和奋斗目标，难以集中精力进行工作，更不可能充分发挥他们应有的主动性、积极性和创造性。这对企业生产率的打击是致命的。 　　第二，信任度降低。信任度降低指的是企业员工之间及其对组织的信任水平会下降。并购计划一经宣布，肯定会使受并购影响的人变得更加疑心和警觉。特别是当并购突然发生的话，这种影响将更加大。导致这种情况，最直接的原因在于高层管理部门没有将并购信息及时、足够的公开化。员工对并购信息的知之甚少，只有通过对高层管理者的态度和言语揣摩，来回应心中疑惑。这样导致的后果就是疑惑愈来愈多，信任度也愈来愈低。在企业内部，信任度下降带来的影响是致命的。个人可能变得更加恐惧，更容易发怒、敌视和怀有戒心，并因此使员工的士气和工作态度受到打击和伤害，更重要的是，它会破坏员工对企业的忠诚。 　　第三，自我保护意识增强。并购所导致的不确定性和信任度的降低，在很大程度上促使员工增强自我保护意识。而且信任程度越低，自我保护意识就越强。一旦自我保护成为员工第一考虑时，企业的利益就显得不那么重要了，他们就采用各种的方法保护自己的利益，不愿为企业的利益献身，表现的自私自利。不管员工采取什么形式的自我保护行为，它都会耗费大量的时间和精力，最后损坏的是企业的利益。 　　其次是员工的心理变化对其工作行为的负面影响。 　　第一，沟通严重恶化。并购发生以后，由于不确定性的增强和信任度的降低，员工的言行变得更加谨慎。每一个员工一方面希望从别人得到更多的消息，另一方面又不愿意向别人提供真实、可靠的消息。企业内部的沟通情况变得更加的糟糕，同时各种扭曲、不真实的信息开始流传，导致组织的信任水平进一步的恶化。 　　第二，生产效率降低。当员工的思维受自我保护意识支配后，他们将会变得较为保守。管理人员也通常采取一种观望等待的姿态，以维持现状作为目标。员工和管理人员的这种抵制变化或消极应付工作的态度和行为，都会导致企业生产力受损。 　　第三，员工的主动离职。并购引发的一系列变化，导致员工对公司前景不确定性增强。为了逃避并购后日益严重的模糊状态和强烈的焦虑情绪，许多员工选择离职。对公司影响最大的莫过于核心员工的离职。核心员工的离职不仅直接损害了企业的竞争力，而且会引发留下的人员对企业未来命运和自己前途的担忧。 　　二、企业文化冲突的风险。企业文化对于企业而言是特有的，任何两个企业的企业文化都存在差异。如果并购双方企业文化差异的处理不当，必将导致企业文化冲突风险发生。Kearney（1998）公司研究指出，文化整合失败是并购失败的主要原因之一。同时，企业文化作为一种信念深深的根植于每一个员工的心中，他们认为自己的文化一定优于对方，因此文化的变革是所有变革中最困难的。 　　三、薪酬冲突风险。并购中，并购方对于被并购企业而言是处于优势地位的。如果这种优势反映在薪酬上