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同仁堂三百多年三次成功转型给传统企业带来什么启示 　　由于中国经济长期以来处在单边的高增长路径之中，包括像华为和阿里巴巴等这些在改革中崛起的最优秀的民营企业，也只不过有30年左右的发展历史。在多年快速增长的凯歌之下，中国企业并未真正经历过深刻的危机，因此缺乏应对风险的意识与能力，特别是在不确定的未来之下，心态的不稳和能力的不足，或许才是中国企业，尤其是制造业企业内心恐惧感的真正来源。 　　就同仁堂而言，三百多年的发展绝非一帆风顺，其历经朝代和制度的山河改观，人员与组织的沧桑巨变，市场和竞争的深刻冲击，却仍能在绝境中实现转型并顽强生存，其案例不能不值得深入思考。面对当前中国制造业感受到的危机，所有企业仍然都希望自己能够成为百年企业，但是成为百年企业却始终是个痛苦的过程，企业总是在危机中绝地重生，才能在下一个循环中建立起新的优势，因此所谓百年企业并不只是在波澜不惊中走过漫长的岁月，而是在惊涛骇浪中勇敢地学会生存。或许同仁堂三百多年来三次力挽狂澜的故事，能够给在当前的困境中实现转型的企业一些有意义的启示。 　　回收祖业：通过曲线重组挽回危局 　　同仁堂第一次真正意义上的危机，源于乾隆十八年（1753年）的一场大火，火灾几乎烧掉了同仁堂一半的财产。而彼时乐家第七代继承人乐礼已经去世，同仁堂靠乐礼之妻乐张氏扶助长子乐以正支应，但乐以正又英年早逝，加之乐张氏缺乏经营能力，使得同仁堂步履维艰，每况愈下，终至破产边缘。为了保证供奉御药延续发展，同仁堂只好招外人入股，几经波折，乐氏家族的股份被稀释到了1%，但是却始终坚持堂号（相当于品牌）不变，铺东（相当于董事长）仍由乐姓担当的原则，而这就成了后来乐氏家族挽回危局的一线希望。 　　其实乐家原本不只有同仁堂一份家产，北京历史最悠久的药铺万全堂也曾是乐家的家产，只因乐氏子孙后世经营不善而将万全堂完全卖出，进而与乐家不再相关。因此，到了乐家第十代传人乐平泉，虽然他只是一个同仁堂的名义铺东，通过每日领取五吊字号钱勉强过活，但他对万全堂的被卖绝和同仁堂的前途未卜有着很深的感慨，对家道中落的悲哀和商海沉浮的艰辛也有着更多的体会，面对危机，如果乐家不能收回同仁堂，那么誉满京城、历史悠久的“乐家老铺”就将永远成为过去，祖辈们的百年基业也将化为泡影。因此，乐平泉对恢复祖业有着特别强烈的愿望。然而这时的同仁堂已经处境艰难，亏空白银六万余两，而乐平泉自己又是一贫如洗，根本没有恢复祖业的能力，但是凭借着强烈的愿望和残存的优势，乐平泉展开了他自己的绝地反击计划。 　　首先，乐平泉开了一家叫“广仁堂”的小药铺，虽然药铺规模很小，但宾客盈门，名声也越来越响。个中原因不仅因为大家相信乐氏家族对品质的坚持，更重要的是乐平泉深研药学，基于家传《同仁堂配本》推出了如平安丸、再造丸和七厘散等一大批疗效奇佳的新药，深受顾客的欢迎。不过这也引起了当时同仁堂大股东董老板的注意，后来董老板找到乐平泉，希望他能够将广仁堂的药放到同仁堂来代卖，并关闭广仁堂，这在现在来看就是一个大鱼吃小鱼的典型并购案例。而乐平泉却答应了董老板，只是要求收益六四分成并坚持药必须由自己来做，以便于可以打造一种独特的前店后场的合作模式。当然这在董老板看来是个稳赚不赔的买卖，所以就满口答应下来。 　　但这看似完全划算的买卖后来却发生了戏剧性的转变，乐平泉的药由于地道、有效，因此借助同仁堂店铺的渠道优势，销量巨大、收益良好，实力不断壮大；而董老板由于缺乏新药的开发能力，以及对同仁堂管理不善使得其成本和债务与日俱增，累计亏银达到了八万八千两，最终不得不将同仁堂出售。此时乐平泉的实力已然大增，加之乐家继承人的身份和同仁堂的百年信用，最终在道光二十三年（1843年）乐平泉从北京的源记票号获得了白银数万两贷款，全部偿还了所有债务，通过反向收购使得同仁堂历经90年之后，再度完全回到乐氏家族的手中。而在这之后，由于乐平泉的悉心经营，同仁堂也迎来了供奉御药之后的第二次辉煌。 　　面对市场环境的不断变化，企业在发展中总会面临各种各样的危机，比如战略危机（失去方向与商业模式失效）、运营危机（效率与成本失控）、财务危机（现金流枯竭）、组织危机（组织凝聚力崩溃）、所有权与领导力危机（控制权丧失）等等。从同仁堂这一阶段的案例来看，虽然当时的同仁堂经营不善，已经接近破产，但是要回收股权仍需要巨量的资金，而获取巨量资金则依赖强大的业务，业务的基础则是独特的产品，这三步环环相扣不可或缺。而当时的乐平泉虽然一贫如洗，却拥有三项最为关键的资产：一是同仁堂的堂号，二是同仁堂乐氏家族继承人的身份，三是家族祖传记载同仁堂制药秘诀的《同仁堂配本》。正是凭借着这三项资产和他个人的不懈努力，同仁堂的三步回收计划得以依次展开。首先通过产品创新启动业务增长引擎，其次通过借力渠道和影响做强做大自身业务，最后