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实现企业知识管理场景化路径 　　朴勇梅女士简介： 　　知识管理专家，高级工程师，致力于中国移动通信集团设计院有限公司知识管理近10年，曾主持创建公司知识管理体系，负责建设两期知识管理平台系统，在知识管理、规划咨询等领域有深厚实践积累，主持完成的项目曾获准国家级一等奖。 　　采访者：《知识管理论坛》（以下简称KMF）编辑部杜杏叶、刘远颖 　　文字整理：王铮 　　受访者：中国移动设计院知识管理专家朴勇梅 　　采访时间：2017年6月27日 　　采访地点：中国移动设计院 　　引用格式：实现企业知识管理的场景化路径――《知识管理论坛》专访中国移动设计院知识管理专家朴勇梅女士[J/OL]. 知识管理论坛， 2017， 2（5）： 448-456[引用日期]. http：///p/1/663/. 　　1 结合场景，转化知识，应用知识 　　KMF：朴女士您好！感谢您接受《知识管理论坛》的采访，本刊从2016年开始采访知识管理界的专家学者，涵盖了软件、咨询、培训、科研、金融等各个方面的专家，而您是第一位来自通信行业的受访专家。我们知道中国移动设计院是国内通信设计咨询领域的领头羊，拥有非常雄厚的设计咨询实力，是一个典型的知识密集型企业。您能否首先为我们介绍一下中国移动设计院？ 　　朴勇梅：中国移动设计院是中国移动通信集团公司直属设计企业，发展历史可以追溯到1952年，是国家甲级咨询勘察设计单位、中国工程咨询协会副会长单位、北京市高新技术企业。中国移动设计院具有承担各种规模信息通信工程、通信信息网络集成、通信局房建筑及民用建筑工程的规划、可行性研究、评估、勘察、设计、咨询、项目总承包和工程监理任务的资质；持有电子通信广电行业（通信工程）甲级、电子系统工程专业甲级和建筑行业（建筑工程）甲级资质；具有信息系统集成及服务一级资质；具有承担国家发展改革委委托投资咨询评估资格；业已通过ISO9001国际质量体系认证；持有《中华人民共和国对外承包工程经营资格证书》，可承接对外承包工程业务；是中国工程标准化协会通信委员会的组建单位。从宏观逻辑层面看设计院主要是把成熟的技术应用到工程上，比较偏重应用，我们要考虑成熟技术和现实场景的衔接融合是否充分。 　　KMF：这种衔接融合过程中，实现知识转化是知识管理的核心工作。但是同样是实现知识管理，各个企业的路径是不一样的。在我们曾经的采访对象中，有中小企业，也有规模很小的创业团队，而中国移动设计院这样的大型国有企业是如何实现知识转化呢？ 　　朴勇梅：各个企业的环境和定位是不一样的。企业所处的市场环境决定了企业面临任务的紧迫性。我认为国内知识管理做得比较好的企业，一般所面临的市场环境也比较激烈和动态化，这种企业需要保持企业活力，需要把知识快速沉淀、快速萃取、精准衔接、精准传播。我们也看到一些公司做知识管理、做创新，一开始风风火火，过了几年就不了了之。所以我对我院知识管理发展的总结是“小火慢炖”，知识管理这个事情不能是短暂运动式的，不要图一时热热闹闹、风风火火，而要注意建立长效机制，长远规划。 　　2 知识管理对接组织架构，支撑职能部门 　　KMF：您能否为我们具体介绍一下设计院的知识管理情况。这个岗位是怎么设置的？ 　　朴勇梅：当时领导层对知识管理十分重视，在院技术部下面设立了知识管理的岗位，应该是国内较早设置专门岗位推进知识管理的单位。我们的知识管理定位于“专业技术知识管理”，10年来只有一位专职人员担任院级管理员职务，管理团队成员均以兼职的方式来管理和维护知识管理运营体系，采用三级组织架构，即院级、一级（专业级）、二级（目录级）管理员，我院有近100名兼职的知识管理人员，管理团队成员大部分由本部专业所专家及以上人员担任，能够在管理中起到专业带头和牵头作用。在企业推行知识管理的过程中，我们也遇到一些困难，比如现在都是工时化管理，在这种情况下，知识管理的兼职工作如何来衡量和考评？有时候工作量很大，但是工时不能及时体现。当然大企业也有好处，那就是执行力比较强，能够上下齐心协力来推动做事。 　　我院知识管理岗设置于技术部，主要是对全院专业技术知识进行管理，涉及的领域有有线通信、无线通信、网络优化、交换网络、网络通信、通信建筑、规划咨询、研发集成等技?g领域，负责组织全院力量梳理、保存、分享技术领域企业级知识资产。 　　在全院范围内与技术部平行的职能部门还有企业发展部、计划部、市场部、人力资源部、信息系统部等职能部门，各个职能部门在认同知识管理大原则并按要求组建管理团队的前提下，可以在院级知识管理平台上传相关职能领域知识，但院知识管理岗暂不对平行职能部门进行横向知识管理考核。 　　3 致力于推进新一代知识管理理念落地生根 　　KMF：据我们了解，中国移动研究院正在着手落实新一代的知识管理