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对员工组织公平感分析与思考 　　摘要：本文主要介绍了组织公平感的含义、结构及功能，简要介绍了国内外学者对组织公平感的研究状况，并分析了组织公平感三要素与员工行为的关系，最后从人力资源管理角度提出了如何提高组织公平感的建议和措施，对企业人力资源管理有着较为重要的参考价值。 　　关键词:组织公平感人力资源管理 　　 　　一、引言 　　组织公平是组织或企业内部，员工对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的一种公平感受。组织公平可划分为两个层面:第一层面为组织公平的客观状态。在这一层面上，企业可以通过不断完善各种组织制度、建立相应的程序和措施来实现组织公平。第二层面为组织公平感，即在组织中员工对组织公平的主观感受。这二者有联系，但也存在差别。一个“公平的制度”如果不被员工所认识和接纳，那它对员工行为的影响力就不能得到充分的发挥。因此，从组织行为学的角度上讲，组织公平感更为重要，所以，对组织公平问题的探讨实际上可以归结为是对组织公平感的探讨。 　　从国内外的研究结果分析，组织公平感受很多因素的影响。首先，由于员工个体的差异，使每个人对组织公平的理解各不相同。性别、年龄、能力、教育背景和社会地位的不同，人们往往对组织公平产生不同的评判标准。其次，由于用来分配的资源和分配的形式不同，很难做到绝对的公平。常见的分配形式有工资、奖金、福利、住房补贴和养老保险等物质层面的分配形式，还有晋升、培训、学历教育和荣誉等精神层面的分配形式。再者，不同地域间的文化背景和观念也会影响到人们对组织公平的理解。本文通过对组织公平感研究现状的分析，从人力资源管理角度提出提高员工组织公平感的具体建议和措施，对企业管理具有一定的参考价值。 　　 　　二、员工组织公平感研究现状分析 　　1.组织公平感的结构研究 　　组织公平主要包括三部分:分配公平、程序公平和互动公平。 　　关于组织公平的研究最早起源于亚当斯的公平理论。亚当斯在组织科学中提出，公平感主要是指报酬数量分配的公平性。该理论偏重于分配的结果，后来被称为“分配公平”。他认为，在企业环境中，员工不仅关注自己所得报酬绝对值的大小，更关注报酬的分配是否公平合理，以及是否受到公平的对待。公平与否主要依据员工对自己的投入或贡献与所得报酬的比较。当员工发现自己的投入或贡献与所得报酬之比同他人的投入或贡献与所得之比相等时，就感到所受待遇是公平合理的；反之，则会产生不公平感。当员工缺乏公平感时，就会产生不满情绪，如，消极怠工或产生离职倾向等。就会想到用什么方法和过程能保证分配结果的相对公平。这就涉及到程序公平的概念。1975年，瑟保特和沃尔克提出了程序公平问题，他们认为只要人们有过程控制的权利，不管最终判决结果是否对自己有利，人们的分配公平感都会显著增加。这一理论的提出引发了对程序公平的研究，使组织公平感研究进入了一个新阶段。 　　1980年，莱文瑟尔等把程序公平的观点应用到了组织环境中。为了保证分配公平，他们提出了程序公平的六条标准：(1)一致性规则，即分配程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性；(2)避免偏见规则，即在分配过程中管理者应该摒弃个人的私利和偏见；(3)准确性规则，即应依据正确的信息进行决策；(4)可修正规则，即决策应有可修正的机会；(5)代表性规则，即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益；(6)道德与伦理规则，即分配程序必须符合一般能够接受的道德与伦理标准。这一程序公平标准涉及到分配制度的制定、执行和完善，是对程序公平的比较系统和全面的评价。实践表明，这些标准基本上已包含了实现组织公平的主要内容，如果企业严格按照这些标准执行分配，员工的组织公平感将得到提高。 　　1986年，毕斯和牟格开始关注“互动公平”――人际互动方式，对组织公平感的影响。研究结果发现，互动公平也会影响分配公平。后来，格林伯格又提出将互动公平分成两个部分:一种是“人际公平”，指在执行程序或决策时，上级对下属是否有礼貌，是否考虑到对方的尊严，尊重对方等；另一种是“信息公平”，指执行程序或决策时是否给当事人传达了应有的信息。 　　研究者认为，当分开考察程序公平和互动公平时会发现两者存在一定的相关性。程序公平和互动公平通过不同的机制对员工的行为产生独立的影响，但互动公平同时又隶属于程序公平。从理论上分析，人际公平、信息公平其实也属于程序公平的范畴，而互动公平则包含了更多的内容，如上级与下属的关系等。 　　2.组织公平感与员工行为的关系 　　研究者认为组织公平的行为目标由三个方面组成:(1) 绩效效能，包括个人绩效和组织绩效等；(2)集体意识，包括员工的组织承诺、与上级和同事的信任关系、离职倾向等；(3)个人价值，包括个人受尊重的程度、工作满意度、自我实现程度等。组织公平感对员工的许多行为表现都会产生影响，而