平衡计分卡在电信企业运维绩效管理中应用.docVIP

平衡计分卡在电信企业运维绩效管理中应用 　　[摘 要] 本文试图结合绩效管理理论,来对比分析电信企业面临的运维人员管理中的问题和挑战,利用绩效管理理论,特别是平衡计分卡工具,探讨如何通过建立人员绩效模型、利用现有的OSS(运营支持系统)系统获取模型基础数据,从而得到量化的企业员工绩效,进而提升电信企业的运维管理水平。 　　[关键词] 平衡计分卡; 运维; OSS(运营支撑系统) 　　doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 13 . 036 　　[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673 - 0194(2010)13- 0083- 04 　　 　　一、 前言 　　 　　随着国内电信行业的整合逐步完成,电信市场的竞争日趋激烈。无论是新技术的应用还是新业务的推出,都要求电信运营商的运维部门必须提供更高效更可靠的运行维护工作。运行维护要从面向设备、网络转变为面向市场、业务。因此,必须依靠管理创新和技术进步走综合化、集约化维护之路。实现各类资源的高效配置,使运行维护管理标准化、规范化,加强对市场和业务的支撑作用,建立以市场为导向、客户为中心、效益为目标的生产体系,实行对网络全专业的整合。 　　作为运营商的基础支撑部门,运维部门主要通过两类资源支撑各种电信业务:一是电信网络资源,二是运维技术人员。这两部分资源构成了电信运维部门运行的基础,其工作的核心就是让网络高效运转。作为传统的成本中心,运维部门要在一定的成本控制下,做到让网络高效运转。经过多年的建设,当前运营商的网络资源的管理大多已经达到了一个较高的水平,可提升的空间不大。而运维技术人员作为运维部门的另一重要管理资源,其工作效率则需要进一步提升。在实际工作中,迫切需要引入服务优化理论和相关管理手段及IT系统以帮助电信企业,特别是运维部门将其运营管理提升到一个更高的水平。 　　提升运维技术人员的工作效率,最重要的就是要提升管理水平,特别是要提升员工绩效考核的管理水平。但由于网络运维工作的特殊性,长期以来对电信企业省级运维工作的考核一直是定性考核远远大于定量考核,不多的定量考核也大多来自于市场部门的间接指标,来自运维部门的一线考核指标屈指可数。而且,由于运维工作的特点和人员岗位配置,对于员工的量化考核一直没有行之有效的办法,这就导致了公司经营目标和发展战略虽然传递到部门一级,但最终很难在基层员工最基本的单元落实,这就造成了公司与员工绩效的严重脱节。 　　因此,如何量化运维技术人员的工作绩效指标,并通过这些指标制定改善措施,从而提升运维管理水平,成为目前运维管理部门管理工作的重点。 　　 　　二、 运维平衡计分卡模型引入 　　 　　如何量化绩效考核?我们可以先从平衡计分卡理论着手。 　　(一) 平衡计分卡概述 　　平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展4个方面的指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核―绩效改进以及战略实施―战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。 　　平衡计分卡之所以称之为“平衡”,主要是因为它通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”,同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。我们可以从4个角度来了解平衡计分卡的内涵: 　　财务角度:我们怎样满足股东?企业经营的直接目的和结果是创造价值,利润始终是企业所追求的最终目标。具体如:利润额、开发成本等。 　　客户角度:客户如何看待我们?如何向客户提供所需的产品和服务,从而满足客户需要,提高企业竞争力,已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面,考验企业的表现。 具体如:新客户开发、客户满意度等指标。 　　内部流程角度:我们必须擅长什么?我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制,在这些方面存在哪些优势和不足。内部流程角度应该从以上各方面着手,制定考核指标。如:技术管理、质量管理等指标。 　　学习与发展角度:我们能否继续提高并创造价值?企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关,而从长远角度来看,企业唯有不断学习与创新,才能实现长远的发展。如:绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。 　　(二) 运维平衡计分卡模型 　　平衡计分卡通常意义上是对企业级战略的实施工具,但是正由于它是战略级的工具,在实际应用中往往无法落实到实处。 　　根据平衡计分卡运营支撑系统理论,可以针对运维人员的日常工作,映射出一个运维平衡计分卡模型: 　　1. 财务角度