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彭罕妮洋经验本地营销实践 　　彭罕妮（Hanni）曾在诺基亚、IBM等外资企业从事过营销、公关、品牌推广等工作，现在是一间大型IT外企中国区的高级市场经理。这16年丰富的营销经验，Hanni在社交媒体上有一段简单的自我介绍：“和业界最聪明的人一起头脑风暴，想创意、出点子，写过无数个PPT，也因为有效的市场策略确实帮助企业赚了更多的钱。” 　　Hanni对于外企的营销有一套逻辑化的理论和经验。如何把洋经验运用于本土企业，Hanni也有自己的见解。 　　对话： 　　本土企业不愿意做市场细分 　　本土企业不愿意做市场细分 　　《新营销》：你在诺基亚工作了6年，从营销的角度，你认为诺基亚有哪些可取之处？ 　　Hanni：诺基亚的市场细分和产品分类做得很好，比如土豪、商务人士、时尚白领、中老年人等不同消费群体，对手机的需求不同。经过大量的市场调研以及分析总结后针对不同的人群分类，可以帮助产品研发部门更好地设计产品功能。同时市场部也可以有针对性地制定营销策略。例如商务人士，对性能要求比较高，我们在写字楼做试用，在机场做广告。而在经济欠发达的三、四线城市，客户需要性价比高，功能简单的产品，市场推广形式完全不同。比如接地气的路演，大篷车活动，甚至在主要的手机一条街张贴海报，粉刷宣传语等。 　　《新营销》：企业该如何做市场细分？ 　　Hanni：市场细分是公司制定发展战略的重要一环。市场部门通过调研、分析、研究后，对企业目标客户做出分类并对其消费特点进行深入探讨，包括购买习惯，购买场所，决策链等。针对不同的客户，推出不同的产品，以及制定相应的营销策略。这个过程，需要有前瞻性的智慧，同时还需要公司决策层有魄力以及坚持。 　　IBM和诺基亚都在市场细分方面做得很出色。以IBM为例，公司在做营销计划时，会有几个维度的细分。第一是企业规模，分为小型企业、中型企业和大型企业，对应销售的产品以及市场推广的方式都不同。第二是决策人的级别，跟不同的人谈不同的话题，传递的信息也要有针对性。比如企业的CEO，他们是最终的决策者，他们关心的是收入、成本、效率等话题，跟他们谈技术实现就不对。而IT经理关心设备的安全性和兼容性等技术指标，跟他们谈产品更合适。第三是客户的状态，比如是不是现有的安装客户，还是目前正在使用竞争对手产品的客户，或者是潜在的购买客户。每一种类别的客户，需求有所不同，对产品及解决方案了解的程度也有差别，营销策略也需要相应的调整。 　　《新营销》：中国本土企业对市场分析、营销的逻辑思维跟外企有何不同？ 　　Hanni：我接触的本土企业不算多，但是观察到他们都有个通病，就是不太愿意在市场分析、消费者细分以及市场战略规划方面多花时间和精力。原因有几方面，首先是公司发展得太快，来不及分析；其次是市场部门只是在执行销售部门或者公司决策者拍脑袋的想法。 外企的市场部门是公司的核心部之一，有清晰的分工。对于B2B公司而言，市场部包括市场分析、战略规划、活动执行，渠道市场， 市场运营等部门。而B2C公司部门就更多，针对不同的产品类别，都有相应的品牌、营销市场、产品市场等专业部门。一句话，就是本土企业对市场营销的重视程度不够。 　　营销是一套组合拳 　　《新营销》：单就营销手法而言，你认为中国本土企业做营销有什么不足之处？ 　　Hanni：本土企业和外企在市场营销上特点不同，各有优劣。外企推崇360度整合营销，就是多管齐下，海陆空联合作战。但是弊端也很明显，比如决策流程慢，对市场变化反应滞后。而本土企业更了解中国市场，对于消费者的心态，消费习惯以及有很大的优势。举个例子，比如《来自星星的你》热播不久，我们就看到国内一些企业拿啤酒炸鸡、教授做话题，进行广告、软文宣传，并且通过社交网络进行推广。 　　在这一点上，外企做不到。短短的反应时间，市场人员解释清楚为什么要调整策略已经不易，更别说还有一堆可行性分析需要研究。当然，本土企业快速反应也有弊病，比如容易一窝蜂，一个热点出来了，所有厂家都在跟，较少考虑热点是否贴合品牌的特性和打动目标客户。如果本土企业和外企能够互相学习，既快速反应，又能有的放矢，那么对销售的促进作用就会更大。这里就正好提到另外一个话题就是本土企业不太重视市场推广的ROI，很多时候不计成本的投入，效果不明显。 　　《新营销》：你如何把营销费用花在刀刃上？ 　　Hanni：这个问题其实是每个市场营销人都会遇到的问题。市场部虽然说是花钱的部门，但是市场的资源或者说费用永远是有限的，不可能什么推广方式都使用，要通过分析决定优先级，把有限的市场费用花在能带来销量增长的通路上。 　　举个例子，很多年前，诺基亚推出轰动一时尚跨界设计L’Amour系列产品（7360，7370，7380），这是针对潮流、品位人群的产品。大量地投放杂