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提高教练效果六问题法 　　 　　对高管的研究后发现，他们的直接下属最感到不满的是这些高管不擅长教练。 　　 　　对高管的研究后发现，他们的直接下属最感到不满的是这些高管不擅长教练。这种感受在一项对30家大型公司高管的360度反馈的结果中得到了印证。在下属对上级的所有评价中，“在需要时能够提供有效教练”这一项的分数经常位于倒数几位。 　　高管不擅教练的原因多种多样。原因之一是高管的管理对象为知识型员工。彼得?德鲁克将知识型员工定义为：“那些比自己的老板更清楚自己在干什么的人”。我曾教练过一位CEO，当得知他的下属需要教练时，他感到十分惊讶：“他们对自己的工作懂的比我要多得多，怎么还会期待我做他们的教练?”其实，高管的直接下属通常不需要上级对他们的工作提供详细指导。他们所需要的是与他们的领导能够经常沟通“大局”――他们的工作如何影响整个组织，以及他们可以做些什么样的改善。 　　高管不愿教练的第二个原因是他们很忙。倘若高管把教练当作一项复杂、耗时的工作，他们就不会去教练下属。其实，他们的下属通常也一样很忙，所以，高管们有理由敏感于自己和下属的时间安排。幸好高管们的直接下属很少希望或需要花费太多时间接受教练。他们更倾向于上级能够定期给予他们“关照”，以确保自己的工作始终处于正轨。而且，他们更看重与上级之间互动的频率，而不是每次互动的时长。他们希望在需要时能很容易地找到上级帮忙或为他们答疑解惑。 　　高管不愿教练的第三个原因是担心教练下属会疏远与他们的关系。一般来说，处于组织越高层级的人员，替换他们的成本也就越高。多数晴况下，高管的下属都是一群财务自由且一旦不满也较容易另谋高就的人。组织不仅需要这些人的智慧，更需要他们的忠实承诺。由于高层人员之间的关系隔膜而引发的错误，代价会相当惨重。这样的担忧并非空穴来风。一项对成功人士的调研表明，这一人群通常都有高估自身表现的倾向，因此，他们对不符合自我认知的反馈通常就会带有抵触心理。 　　 　　高管教练下属的“六问题”法 　　 　　高管们可以通过关注直接下属的未来，帮助其把握好今后的正确方向，而不是纠缠于其过去的不足。称职的教练通常都能通过聚焦未来(而非沉湎过去)来达到教练下属的目的。一旦高管们运用“六问题”法，一年后直接下属再为他们进行评价时，“及时提供发展反馈”一项的分数通常都会大幅提高。 　　经长期实践检验，“六问题”法是高管教练下属时可以采用的行之有效的方法。这一方法在我教练的四位CEO身上均取得了可衡量的显著效果。其中，四年间一位CEO的下属对其评价分数由8分上升到98分。 　　运用“六问题”法的过程中，高管通常需要每季度与每一位直接下属进行一次一对一沟通。最开始的对话多数都会花更多的时间，而几次过后，每次对话一般持续3吩钟左右就足够了。“六问题”法的规则其实相当简单。对待每个问题，双方都应：将其变成一次对话，而不是单方面发布指令；聚焦于未来，而非过去；认真1顷听对方的想法，力求促成改善的行动，而不是争论谁对谁错。 　　问题1：我们的方向是什么? 　　第一个问题有关“大局”。高管们为下属勾勒出组织的方向，包括愿景、目标和行动要项。接下来，他们要问直接下属对组织方向的看法。高管们通过与直接下属在这些方面的不断对话，使组织上上下下能够统一对愿景的认识和承诺。 　　需特别指出的是，“六问题”法并非要让高管同每一位直接下属在每个问题上都达成一致。这不可能，也不应该。培养领导力不是“讨好比赛”。有时，直接下属同平常人一样都会提出质量不高的建议，这时，高管就可以说：“这一点我不同意。”更重要的是，高管要理解并尊重意见上的分歧，抓大放小，即重视大事，对那些同下属关系更大的事务可适当放手。 　　问题2：你的方向是什么? 　　第二个问题涉及直接下属在组织中的愿景、目标及主要职责。直接下属关心他所负责的业务应该朝哪个方向发展，高管们会给出意见，双方讨论后应达成两方面的统一：直接下属在组织中的愿景、目标和主要职责应与高管的思想统一；高管同直接下属相互间的个人目标与主要职责应协调统一。 　　问题3：哪些方面表现出色? 　　有效教练的一个关键是对下属的成绩给予积极、及时的认可。高管在开始这一部分的对话时，会对直接下属和其负责领域的成绩作出评价。接下来，高管应问下属一个不常问的问题：“你认为你和你的部门在哪些方面表现突出?”这一问题可以使高管们不放过下属的每一个成绩。 　　过去五年中，我曾请数百位高管回答这一问题：“你是否感到这辈子一直很忙，或现在比过去更忙?”约80％的被访者的回答都是肯定的。高管未能给予下属应得的赞许，并非出于恶意，而是因为不了解情况。许多高管因为繁忙而根本不知道直接下属的突出表现。而这些下属可能会因为高管们未对其成绩表示认可而感到灰心。高管一般都只会