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来自标杆企业启示 　　商品营销模式有两大代表性的流派：传统的“商品推动”与创新的“客户拉动”。通过了解不同营销流派的演变过程，选择适合本企业的应用模式，避免摸着石头过河的风险，可以降低CRM构建或转型的时间成本，加快项目投入的效益回报。 　　 　　沃尔玛: 注重购物篮分析 　　 　　沃尔玛主导着零售业的思维，一直以来都是零售企业仿效的楷模。沃尔玛运用数据挖掘工具和数据仓库进行购物篮分析，分析顾客的购买习惯，研究顾客的购买趋势: 掌握了哪种商品、哪些季节、何种价格、何种市场、何种销售方式？可以吸引最多的顾客，可创造廉价的形象，可以获得尽可能多的利润，把“规模效应”和“低价策略”发挥到极致？ 　　沃尔玛是通过对销售绩效的分析来了解顾客的需求，整合自己的供应链，以快速服务响应和降低消费成本的方式来吸引顾客。 　　我们也在仿效沃尔玛，但我们只是学其招式，并没有习其心法。国内零售企业在把“规模效应”演绎成“跑马圈地”，把“低价策略”演绎成打价格战的时候，有数据仓库和数据挖掘工具的支撑吗？传统模式的运用瓶颈就是这样产生的。所以规模上去了，销售额上去了，租金也年年在涨，而坪效和利润却下滑了。 　　传统商品营销模式不是法术不灵了，“精益营销”对于我们来说，仍然有很大的努力空间。在美国的超市有这样的系统: 当售货员小姐扫描完顾客选购的商品后，计算机上会显示出一些信息，然后售货员会友好地问顾客: “我们有一种一次性纸杯正在促销，位于F6货架上，您要购买吗？” 　　这句话决不是一般的促销。因为计算机系统早就算好了，如果顾客的购物车中有餐巾纸、大瓶可乐和沙拉，则有86%的可能性要买一次性纸杯。结果是，顾客说: “啊，谢谢你，我刚才一直没找到纸杯。” 　　这个案例的不足之处是: 既然分析出一次性纸杯与餐巾纸、大瓶可乐和沙拉之间有那么大的销售关联性，那为什么不进行关联陈列以增加销售机会呢？ 　　“规模效应”和“低价策略”已经被沃尔玛运用到了极致，要想超越、唯有创新。 　　 　　特易购: “客户营销”创新模式的典范 　　 　　特易购曾经很成功地复制了沃尔玛的基因，俨然是英国版的沃尔玛。 　　就在企业经营蒸蒸日上的时候，首席执行官特里#8226;莱希却说: “过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场第一。于是，有一天，我们决定，停下来，放弃跟随市场，开始追随我们的顾客。” 　　特易购采用二级式会员计划，成功地解决了成本控制问题: 设立第一级会员的目的只是为了收集顾客信息，当然也给积分。会员每花费一英镑可以得到一分，积满150分后可以兑换购物券。 　　第二级会员则针对消费额高的顾客，其设计极富创意。每单次消费满38美元可获得一把“钥匙”，积满50个“钥匙”就有了一个“钥匙链”，积满100个“钥匙链”就可以成为“金钥匙链”。“钥匙链”不仅可以兑换购物券，还可以在许多其他消费场所获得折扣。“钥匙链”旨在改变消费行为，鼓励顾客在特易购花更多的钱。 　　我们也采用了多级会员制，但为什么却收效甚微呢？ 　　这是因为，我们没有像特易购那样对庞大的消费资料数据库进行挖掘、分析: 它根据消费者购买偏好识别了6个细分群体，根据生活阶段分出了8个细分群体，根据使用和购买速度划分了11个细分群体，根据购买习惯和行为模式来细分的目标群体达到5000组之多。 　　就连特易购的品类划分，也是以顾客的购物特征为依据的; 特易购将超市中顾客经常购买的商品分为50种类别，每种类别和消费者的一种生活习惯或者家庭特征相对应，比如“奶粉、尿片等类别”代表年轻父母。这种多维度分类的组合运用，为差异化营销提供了近乎无限的策划空间。 　　拥有了精细的会员制经营技巧，特易购能够让顾客感受到: “即使是在最小的特易购店里面都可以找到我想要的所有东西。”从而获得了比竞争对手更低的营运成本和更高的服务水平。 　　特易购的顾客忠诚计划，获得了巨大成功，有400万个英国家庭，每隔三个月就会查看一次自己“俱乐部卡”的积分，然后冲到特易购商场，像过圣诞节一样，疯狂采购一番。 　　现在，两大营销流派之间的融合已经发生，作为传统营销模式的代表，沃尔玛开始意识到：必须通过消费者研究以及对顾客的深入了解，来更好地理解他们的需求，并开发出满足这些需求的商品种类。 　　 　　西尔斯: BI应用拯救企业 　　 　　西尔斯（Sears）成立于1886年，1993年企业开始出现全面亏损，被迫裁员5万，300余家商店停业。西尔斯公司痛下决心全面改革，1994年3月引进NCR数据仓库系统。 　　西尔斯公司从数据仓库当中挖掘并掌握了8千万个家庭的购买习惯，从而进行市场分析，制定相应的销售、广告策略和促销计划。此后，西尔斯公司营业额连年攀升。目前，西尔斯已是美国第二大零售