联想三合一价值观.docVIP

联想三合一价值观 　　受联想集团柳传志先生的邀请，人民大学的文跃然教授、彭剑峰教授等人就“联想企业文化与企业成功经营的关系”进行了长达15个月的深入调研与访谈。项目成果获得了联想集团以及柳传志先生的高度评价和肯定。用一个企业活生生20多年的历史为素材、为原材料来论证企业文化与企业成功经营的关系，至少在国内是开了一个先河。为此本杂志特请主要的参与人之一的文跃然教授就联想文化是否对经营起到了推动作用、具体在哪些方面起了作用、是如何起作用的、联想文化还有哪些方面的劣势等问题进行了对话。 　　我们受托研究联想企业文化与企业成功经营的关系，一开始打算利用一些模型进行分析，常用的GIAP模型认为一个企业必须在治理结构、资源、产品服务、领导和产品服务四个方面做好才能成功经营，而这四个方面必须以企业文化为支撑。但是通过这条路径去研究联想非常困难，因为很难说清楚联想的成功就是因为这四个方面做得好。 　　美国的学者约翰?科特写过一本《企业文化与经营绩效》，根据他们20年的研究表明企业文化对企业的长期经营业绩有着重大的影响，但没有指明企业文化发挥作用的路径。《基业常青》的作者柯林斯也认为企业文化对经营绩效很重要，同样没有指明企业文化发挥作用的路径。所以联想文化的调研是一个非常有挑战性的项目。 　　既然成熟的理论没有给出我们研究的路径，我们最终回归到联想本身，从联想的成功来来探询联想企业文化与经营的关系；根据联想的事实探讨联想到底是怎么成功的；根据联想的事实看柳传志先生个人是怎么成功的；文化在联想成功过程中起到了什么作用，是如何起作用的。 　　由此，一个问题的研究就被分解为对三个子问题的探讨。 　　 　　联想为什么会成功 　　 　　联想成功我认为有很多的原因，首要因素是中国的大环境所提供的机遇，中国从传统的控制经济向市场经济转型的过程中，为每个做企业的人都提供了巨大的机会，没有这个大的背景联想不会有今天的成就。 　　第二个原因是联想正确的战略决策与执行力。在联想20多年的成长历程中，方向性决策没有犯过大错误，并且所有的决策都落在了实处。先说正确的业务方向选择，在2000年之前联想一直专注于电脑行业，专注导致了联想的成功。因为这一决策既符合外部的要求，也符合内部的需要。从外部环境来说，从上世纪80年代到2000年，行业一直呈高速增长状态，这一时期普通消费者对电脑的需求非常旺盛，同时政府部门也需要购置大量的电脑，市场非常大，联想抓住了环境所带来的机遇，市场份额迅速做到了37％，在中国市场成为占有率第一的品牌，如果联想不坚持的话，市场份额也可能只有5％或者10％，联想的成功经验是什么?在一个行业做透之前，在一个行业还有机会之前，不会去想第二个行业。只做电脑不进入其它行业是源于内部能力，联想出身于中科院计算所，有一个路径依赖，使他最大限度地发挥了企业的核心能力。柳传志跟我们讲，联想跟别的公司最大的不同是执行力，说到的事情一定能够做到。联想的执行力是什么呢?定了目标就一定能够完成。 　　第三个原因是联想有一位杰出的企业家。柳传志对联想成功是有决定性的作用的，主要体现在三个方面：一是能够掌握大方向；二是监督执行，这个人是非常强调执行的人，话说出来就要办成；三是柳传志把文化移植到企业中，让企业有了正确的文化基因，创造了很多方法，让文化植入、让文化成长、让文化发展，在这个过程中他起到教父般的作用。 　　这是联想为什么成功的三大解释：一个就是大环境，一个是两个正确，第三个是柳传志本人的作用。 　　 　　柳传志为什么会成功 　　 　　这一问题我请教过柳传志很多次，他很谦虚，他认为自己算不上很成功，也没有好好总结过，在我们多次地督促下还是总结出了三条：一是把企业利益看成最高的利益，把企业当成自己的生命；二是善于用人，对人尊重；三是说话算话。 　　总结柳传志成功，我认为还要增加两点。第一，成功得益于有联想这个平台。我觉得历史巧合也好，机遇也好，如果不让柳传志到联想这个平台上掌握资源，到一个大学去教书，有可能当不好一个系主任，这当然是假设了。柳传志能够成功首先要归因于有联想这个平台让他能够施展自己的才华。 　　第二，柳传志的成功还应归于的他的文化领导力。领导力有很多来源，比如说行政的授权、财产权威等，中科院派他去联想的时候柳传志不是一把手，他是总经理，上面还有一个董事长，一开始他并不是以行政权威和财产权威出现的。柳传志能够在这样一个平台拥有权威，是基于有文化的领导能力。所谓文化领导力主要是基于核心价值观的领导力，因为有这种基于核心价值观的领导力，所以柳传志跟所有的领导都不同，有独特的竞争优势。这种基于文化的领导力使得柳传志获得了企业上下的信任和广泛的尊敬，也使得柳传志在位23年能够牢牢控制局面。 　　柳传志不是企业的所有者，他是经营者，