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郝树华管理感悟 　　位于河北迁安的首钢矿业公司，是首钢的铁矿石基地，是首钢的“粮仓”。这个曾经让职工喊出“红旗还能打多久”的矿业公司，如何在一位“老总”及其管理团队的精心管理下，又喊出了还想再活50年?对此，首钢矿业公司总经理郝树华有如下感悟： 　　 　　感悟之一：要迅速打开局面，就必须迅速解决职工最不满意的问题 　　 　　1996年1月，首钢党委决定让郝总担任首钢矿业公司总经理。迄今他已在这个岗位上工作了十多年。回想当时，企业观念滞后、机制不活、效率低下，矿石资源越挖越少，开采成本越来越高，企业连年亏损，职工对未来感到迷茫、困惑，他们对矿山最关心的问题是：向何处去，红旗打多久，往哪里突围。郝总采取的措施，就是狠抓两个转变：计划经济向市场经济转变、粗放管理向精细管理转变。 　　要迅速改变局面，就要调动广大职工的积极性，尽快解决职工长期不满意的问题。当时，年轻干部中大学生很少，占统治地位的是技校生。在一段时间内，大学毕业生即使素质再高，没有技校生裙带关系这个政治基础，也提拔不了。有一次，郝总跟一位大学生开玩笑，比你受教育程度低得多的人早就是领导了，你没有上去，就是因为你没找一个矿山的丈人。 　　郝总知道，这种情况既挫伤了大家的积极性，也难以提升矿业公司的整个生产经营水平。他当总经理后，通过公开招聘的方式凿开了这层坚冰。 　　群众最不满意的问题解决后，环境、氛围变了，先进文化占统治地位了，职工积极性也被调动起来了，也就有了很多创造。有一年，矿业公司提出把电费控制在10亿度、5亿元之内，职工主动采取了很多节能降耗的科学措施。再比如，矿车的完好率从不到60％提升到现在的90％以上，现在有的月份达到95％，许多搞矿车的人根本不相信。当然，这里头有着很多群众性的创造。比如，下班时，职工把矿车发动机的空气滤清器拿下来充气、搞净，提高了矿车的完好率。 　　首钢矿业公司通过迅速解决职工最不满意的问题，让有才华的人感到有用武之地；通过迅速解决职工最不满意的问题，逐步培育起了好的企业文化氛围；通过迅速解决职工最不满意的问题，职工成为小改、小革、小发明创造的主力军；通过迅速解决职工最不满意的问题，矿业公司管理层成为高水平的企业牵引器。这一切，为矿业的重新振兴打下了良好的基础。 　　 　　感悟之二：要抓好管理，就必须严格按照制度办事，做到有章可循 　　 　　大家积极性起来了，接下来就要看我们管理层是不是言行一致、照章办事、有章可循。郝总感觉，矿业公司的领导谋私利的很少，所以群众支持。比如，有一位地方领导找郝总，说矿山的子女可以到北京上学，历史上很多领导都办了，自己现在能不能也走这条渠道。郝总想，如果北京市把路给卡死了，职工利益就会受损。职工子女通过这条渠道去北京上学、就业，大家都认同。但是，不符合条件的，一个也不办。制度面前人人平等，这是我们对事物的基本判断。 　　现在，领导不为个人办事，基层也就不会这么办。这样，上上下下都会一心一意办好事业，干好工作。我们不是讲情面，而是讲制度，还要从领导做起。矿业公司的中午禁酒令，就是从公司领导开始的。这一点，也逐步成为矿业公司执行力的基础。 　　抓扭亏，就是抓管理，抓制度。矿业公司真正亏损时间只有1996、1997这两年，1998年就不亏了。矿业的实力，也是在扭亏期间攒起来的。扭亏就是从挂钩分配做起。自从有了挂钩分配，从1997年开始，矿业公司在完成指标方面没成过问题，总公司怎么定矿业公司就怎么执行。 　　出了偏差就要及时纠正，定了的制度就要坚决执行。我们在生产经营管理过程中，不断制定出一些政策和制度。我们制定了挂钩分配政策、单位之间的索赔制度、质量罚款制度等。关键是如何执行这些政策和制度。挂钩分配政策制定后，开始成本完成不太好，开会分析原因时，发现计划部门执行时出了问题，改变了指标。郝总当即宣布任何人都没有权利调指标。会议之后，立刻收到成效，就这么简单。还比如，搞成本否决，去年水厂铁矿领导班子全年扣工资总额的30％，幅度相当大，现在还没有扣完。 　　矿业公司的制度既不鞭打快牛，也不保护落后。在分配方面，我们给各个方面算得清清楚楚。我们坚持，经营成果好，可以不都发，但矿业公司不会拿一分过来；经营成果不好，可以借，但你不能不还。大石河铁矿去年借的钱，现在还在还账。我们是分配不看过程，就看成果，该奖就奖，该罚就罚，好坏是不一样的。形成这样一个大环境、大氛围，工作也就搞上去了。 　　我们的想法很简单：出了差错，如果你不纠正，矿业公司还有规章制度吗?定了政策和制度，你不严格执行，能管得了吗?严格按照制度办事，就是要让任何人没有任何借口，就是要强力打造执行力。实际上，执行力，就在管理者的以身作则之中，就在严格的赏罚分明之中，就在严格按照政策和制度办事的一切行动之中。 　　 　　感悟