集团主义对日本企业管理影响.docVIP

集团主义对日本企业管理影响 　　二次世界大战后日本从一堆废墟中挣扎了过来，在很短的时间内成长为富甲天下的国家，与欧美齐肩，称雄世界，一时令世人刮目相看。日本的崛起和企业管理的成功经验在20世纪80年代为世界各国津津乐道，成为世界经济和管理界学习的楷模，这得益于集团主义在日本企业管理中起的作用。但日本企业自从环境剧烈变动的20世纪90年代以来，并未能延续经济高速增长的神话，反而一路走下坡，稍遇风暴就一蹶不振，这又被有关学者归咎于集团主义的先天不足。 　　 　　日本式集团主义特征 　　 　　日本文化有强烈的集团主义色彩。在传统日本文化中，人们从属于作为共同体的集团，集团对个人有很强的凝聚力，个人利益服从于集团利益。这既是集团主义的优点之所在，同时也是它的缺憾之所在。当个人利益与集体利益冲突时，集体利益往往优先，个人利益往往受到压抑。如果个人坚持己见的话，他就会变成少数，或者受到排斥。因此，个人的意见或者少数派的意见在集体中是不存在的。这不利于创新意识的形成。日本古语“以和为贵”这句话本出自孔子《论语》，但圣德太子在引用这句话时是不完整的。孔子在说这句话的同时，还加了另外一句话：“和而不同”。少数人未必需要服从多数人，坚持己见未必就是吵架，“和”并不意味着统一，而是强调“和而不同”。孔子强调两个方面，“和”与“不同”，“和”并不是要让别人听话，而是要有个性。而日本的“以和为贵”只强调“和”而不强调“不同”，这也许是日本式集团主义的雏型。 　　集团主义的另一个体现是部分与整体的关系。在集团的框架内，养成了不看整体，只专注于部分的习惯，因为整体是不可以改变的，由此养成的时间意识是没有过去，也没有未来，只有现在，这种只重现在的时间意识，称之为现在主义。现在主义造成日本人在感性与理性之间，对于感性的东西过于迷恋，过于精细。日本企业生产的产品讲究高质量，把质量视为生命，不能不说与此有关。 　　 　　造就日本企业的竞争能力 　　 　　首先，日本民族自称大和民族，为了把全民族的意志统一到一起，需要有一个民族精神，“和魂”实际上是以儒家思想为代表的中国文化产物 “汉魂”的变种和东洋化。中国儒家文化的实质是人伦文化、家族文化，提倡仁、义、礼、智、信、忠、孝、和、爱等思想，归纳起来就是重视思想统治，讲究伦理道德。日本“忠于天皇、拼死不憾”的武士道精神就是“和魂”的集中表现。日本企业家在经营管理中巧妙地利用了这种“和魂”，提倡从业人员应忠于企业，鼓吹劳资一家、和谐一致、相安而处、共存共荣，从强调人际和谐入手以稳定劳资关系。同时，他们又从中国的《孙子兵法》、《三国演义》等经典名著中吸取了大量营养，把中国的军事谋略移植到日本企业和经营竞争之中，获得了巨大的成功。“和魂”加上“洋才”“和魂洋才”构筑了日本企业文化的主要内容。“洋才”是指西欧（欧美）的技术。战后日本企业引进、吸收、消化了大量的欧美先进技术，同时又在此基础上进行了卓有成效的改造创新，创造了远比其他资本主义国家大得多的资本增值。 　　其次，集团主义表现在企业员工对日本公司的归属意识。从历史上看，日本属于农耕民族，农耕民族的特征首先表现为“集体内部的互助合作”，即“家族主义”。家族主义观念在企业中普遍表现为“团队精神”，一种为群体牺牲个人的意识。许多日本企业家认为，企业不仅是一种获得利润的经济实体，而且还是满足企业成员广泛需求的场所。因此，日本的企业管理十分强调员工对企业要有强烈的荣誉感和认同感，要与企业共存共荣。日本人喜欢自己公司的人一起到小酒馆去喝酒，这就是日本文化的集团主义特征。日本人会说，闯红灯大家一起过，那样就不害怕了。日本企业一般采用终身雇用制，使员工有职业保障的安全感；在工资及晋升上实行年功序列制，即将员工的收入与其对企业服务的年限挂钩；此外还提供廉价公寓、减免医疗费、发放红利等全面福利，从物质利益上诱使员工对企业“从一而终”。这就强化了员工对公司的家庭般的归属感，使他们把自己对工作、事业的追求，甚至精神的寄托都纳入以企业为中心的轨道。同时，日本企业还特别强调献身精神、报恩精神，要求员工尤其是管理人员要把自己的命运与企业的事业融为一体，为之而生，为之而死。家族主义精神要求和谐的人际关系，因此“和为贵”的思想是日本企业文化的核心。企业领导和管理人员从各方面关心员工的福利以至家庭生活，员工也以企业为家，用高质量和高效益的工作来报答企业。在企业内部，人们以处理“家庭关系”的宽容心来处理相互之间的关系，形成互怀善意的人际环境。 　　无论是终身雇用制、年功序列制，还是企业工会，日本企业经营模式的这三大支柱都是紧紧围绕着人这个中心的。三者互相联系、密切配合，从不同侧面来调整企业的生产关系，缓和劳资矛盾。正是这些形成了命运共同体的格局，实现了劳资和谐，推动着企业经营管理的改善