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素质模型专题沟通 目 录 1. 素质（能力）的提出 1. 素质（能力）的提出 2. 素质的构成与分类 2. 素质的构成与分类 3. 素质与绩效的关系 3. 素质与绩效的关系 4. 素质模型的建立 4. 素质模型的建立 5. 素质模型案例 5. 素质模型案例 6. 作用意义 6. 作用意义 1.素质的提出 为什么要关注素质？  企业是选对人重要还是培养人重要？  哪些是决定与影响个人绩效的因素？  个人能力与绩效结果之间为什么会出现 差异？ 1.素质的提出 选对人重要还是培养人重要？  盖洛普的观点：选对人重要还是培养人重要  微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益 于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时 的慧眼识珠而不是后来的经验。  华生（美国著名行为心理学家）的观点：培养 人更重要 1.素质的提出 选对人重要还是培养人重要？ 选错人的代价  企业的代价：招聘成本、培训开发成本、 人员流动成本、组织绩效低  员工的代价：职业选择的偏离与职业发展 前情的迷茫、个人绩效低 1.素质的提出 选对人重要还是培养人重要？ 入错行的代价：爱一行好难  场景一：某企业张贴大幅标语“干一行，爱一行”、“做职业选手、走职业素质道路”  场景二：某车间员工休息区，员工议论：“咱们车间流水线上的工作其实是一个不需 要多少创造性，只要按部就班、遵守规则，就能产出效益的工作。但对我来讲，天 生就是一个喜欢和人交往，喜欢在针缝中寻找快乐，在说服别人之后享受成就感的 人，所以和车间的工作多少还是有些格格不入的，虽然工作完成量在班里每月都靠 前，我也常想既然服从分配选择了这一行，就该把它干好，可“让我爱它太难了，这 几年工作下来，我已经渐渐失去刚参加工作时的那份激情了”  场景三：一年后，该企业标语改成“爱一行，干一行”  场景四：该员工在年终企业销售明星颁奖大会上，该员工获得企业标兵称号 问题  对于人与工作而言，究竟应该如何实现人岗匹配，这是管理者尤其是人力资源管理 部门应该着重考虑的问题 1.素质的提出 选对人重要还是培养人重要？ 人力资源管理的目的  人岗匹配、提高适岗率；  在选对人的前提下再去培养人。 1.素质的提出 微软的素质观  选对人比培养人重要：选择什么样的人  迅速掌握新知识的能力  仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力  可以在不同领域的知识之间找出他们的联系  非常强调集中注意力的能力  对自己过去的工作仍然记忆犹新  注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战  快速反应 1.素质的提出 美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C. MCLELLAND ）：  杰出的外交官与平庸的外交官  传统的知识测验和性向测验并不能很好地预测候选人在未来工作中 的表现  人的工作绩效由一些更根本的潜在因素决定，这些因素能更好地预 测工作绩效  这些在特定岗位和组织环境中能导致优秀者和平庸者绩效差异的个 体特征即为“素质” 1.素质的提出  美国HAY公司：素质是在既定的工作、任务、组织或文 化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人 能否胜任某项工作或很好地完成某项任务  美国薪酬协会：个体为达到成功的绩效水平所表现出来 的工作行为，这些行为是可观察、可测量、可分级的  SPANCER （1993）：个体所具有的一些潜在特质，而这