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绩效考核结果的运用 案例：绩效考核完成后该做些什么？ 每到一年一度绩效考核工作的时候，H公司除了忙着做今年 的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了 一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。 人力资源部将表格发给各个部门，让员工和各级管理者自 己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人 力资源部。人力资源部根据考核结果计算员工的奖金，纸 面上的工作都按人力资源部要求完成了，人力资源部也很 满意，于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中 去。忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。 实际上，在绩效考评结束后，除了绩效考核结果在薪酬有 所体现外，仍有大量的工作需要做，绩效考评的完成并不 代表着绩效管理的结束。 绩效考核结 果的运用 绩效改进 在HRM 中运用 绩效考核结果的运用 评估结果的有效应用 评估结果的有效应用 职位管理 利益分配 培养计划、职位调 薪酬调整、奖金确 整、 定、 职等调整 精神鼓励 岗位调配 绩效管理 员工培训 岗位调整 专业知识，专业技 能 和能力特质 绩效改进 新员工转正、定级 绩效沟通、绩效改进计划 绩效、能力和态度 、绩效辅导 第一节 绩效改进 绩效改进的指导思想 绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效 改进的出发点是对员工现实工作的考核，不 能将这两个环节的工作割裂开来考虑。 绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作 之中，才有其存在价值。 帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理 任务一样都是管理者义不容辞的责任。 绩效改进的内容包括： 绩效诊断 绩效改进计划的制定 绩效改进计划的实施和评价 一、绩效诊断与分析 绩效诊断和分析是绩效改进 过程的第一步，也是绩效改 进最基本的环节。 在绩效反馈面谈中，主管和 员工通过分析和讨论评价结 果，找出关键绩效问题和产 生绩效问题的原因，这是绩 效诊断的关键任务。 诊断绩效问题的思路 知识 技能 态度 环境 四因素法 诊断绩效问题的思路 员工 主管 环境 三因素法