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借平台之力 明管理之职 团队过去的状态 ?2015年7月，调至本部，第一次担任营业区 经理的职务，然后却要面临复杂的团队情况： ?重分最早的机构，队伍老化 ?基础管理弱，日常出勤差 ?新增缓慢，且新增留存差 第2页 当时的想法 ?“勤能补拙” ?团队缺什么我就做什么 ?坚持就有收获 第3页 当时的做法：“越位” ?区经理干营业部经理和组训的活 组织早会、组织二早、天天心理辅导、解决问题 ?组训干主管的活 反复电话追踪不出勤人员，辅导新人 ?主管干业务员的活 要么自己做绩优，要么就是陪同新人签单 第4页 勤奋的结果让我很受伤 近半年的时间，每天处理各种繁杂事务， 经常加班加点，换来的结果却是： ?团队没有明显改善 无论是基础管理还是绩效指标 ?外勤主管不理解 部经理跟我交流不要做她做的事 我感到“疲惫、困惑” 第5页 区部训练平台让我恍然大悟 ?1月中旬区部项目启动，谈到在平台植入的过程 中营业区、部各自的定位与承担的职责 ?营业区 组织新人特训营、新人专属会、新人两会 ?营业部 二次早会、主管一对一辅导 ?透过区部平台对营业区部的分工，我意识到自己 过去对管理职责理解的偏差 第6页 现在的做法：“归位” ?反思过往工作，我发现管理链条上失位的起源是 业务主任对组员没有做该有的管理动作： ? 一是辅导意识与方法的缺失 ? 二是日常活动组织的缺失 ?就这个问题，我与核心主管进行一一沟通并达成 了共识：提升辅导技能是当务之急！活动组织要自 主经营！ 第7页 主管沟通案例 XX 高级业务主任 ?我与她沟通、谈话： 你是尽职尽责的典范，需要提升辅导方法 从保姆主管转化为抓主任要务：自主经营团队活动 ? 沟通改变： 掌握辅导技能，并有效传承 团队活动自主策划，丰富多彩 第8页 管理链条形成 ?当团队大部分主任掌握辅导技能，懂得自 主经营之后，营业区、部管理链条逐渐理顺 ?区部联动，职责明确，区经理为团队搭台， 部经理、主管来唱戏，组训提供支援保障： 把团队经营自主权还给了主管 第9页 1-5月成果 ?绩效指标初见成效 价值保费环比增长40% 人均FYC环比提升90% ?基础管理、团队氛围日渐改善 日常出勤从10人左右提升至近30人 二早经营、主管一对一辅导逐步完善固化 第10页 2016年目标 人力过百人 一区三部雏形 年度价保400万 第11页 谢谢 Thank You
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