优秀主管业务室盈利模式的运用.pptVIP

* 结论：所以增员要增对的人，而不是增堆人。 * 区拓室育成绩效津贴＝被育成人当月区拓室展业绩效奖×计提比例 * 强调晋升的标准，重点突出可越级晋升； 继续率和举绩率很重要，注意保单的品质； 这也是区拓跟营销本质上的区别； * A育成B，B育成C，A与B形成一代育成，B与C形成一代育成；A与C形成2代育成； 若A降级，则A与B的一代育成关系终止，A与C的2代育成关系终止；B与C的 一代关系仍然存在； * A育成B，B育成C，C育成D. * 室经理A增员专员B，B增员C，C晋升为室经理，A与C形成一代育成关系；若C先于A晋升为高级室经理，A与C的育成关系不变； * 总结：只要自己不降级，即使被育成人降级后，重新晋升还可以继续享受育成利益，但自己降级后重新晋升，育成利益不恢复。 * 形成原因分析 “组织发展不进则退” —我们通常称之为“大象腿”架构 * 形成原因分析 片面强调了“快速晋升”，室经理忽视直接增员—我们通常之为“糖葫芦”架构 * 片面理解“直辖利益最大”，没有给属员作职涯规划——我们通常称之为“单细胞”架构 * 一、“宽度”决定职级： “宽度就是确保直辖的规模； 建议：1、晋升室经理，“1+7”是指标，“1+10”才是最低标准； 2、“宽度”对于所有室经理而言，体现为加强直接增员； 3、室经理重视直辖建设，直辖同样会复制你的动作，团队进入良性循环后，才会有今后的“深度”。 二、“深度”决定收入--“深度”就是不仅自己做组织发展，还要给属员做好职涯规划，帮助属员做组织发展 建议：1、不能片面的理解发展直辖，只靠自己增员，团队不可能进一步做大，辅导也来不及。 2、加强“见习室经理”的培育，对各代属员都做好职涯规划，团队总量会不断做大。 3、团队有了“深度”以后，就有了发展的“源动力”，组织收入才能不断增长。 三、“速度”决定稳定--“速度”就是真正把增员和组织发展当成日常工作，确保团队每月净增员率不低于10%，才能从真正意义上保证团队的稳定和发展。 建议：1、组织发展不进则退，红花需要绿叶衬，团队也需要发展的氛围。 2、小团队就更应该力争用较短的时间做大规模。 3、增员是解决营销团队所有问题的关键办法。 * 强调提高了20000以上的展业绩效奖，个人展业的盈利点就是做绩优。 * * 总结 * 引导未来发展的方向，先做专务，再考虑是否做室经理，先让自己的技能强大起来，才具备进一步发展的基础。晋升为专务后初年度服务津贴提高到28%（高级）和30%（资深） * 强调点：1、做健康人力；2、月新增FC的录入；3、保单品质； * 了解了专员的财富密码，我们来看看如何利用基本法给新人做好职涯规划呢？ 谈谈你对基本法的看法？ 是管理 是规定 是利益 是方向 更是我们激活团队的良药 基本法不仅仅是一个管理制度，更使帮助我们疏远规划职涯的一种方。给新人规划未来是我们的责任也是我们的义务。 * 新人成长的三个系列，分工不同 ，工作重心不同： 1、专员：主要负责公司客户服务和产品销售，个人组织发展； 2、室经理定位“生”—直辖室不断直接育成新团队，在利益设计上通过岗位津贴和育成利益的分档设计，保证了依靠组织持续裂变享受高收入的职涯规划吸引力。 3、区经理定位“养”—辖区管理和经营，同时在利益设计上保留原组织管理利益，以区经营成效为主，兼顾直辖团队健康发展引导特点。 对一个新人要如何做好规划呢？ 1、入司的生涯规划：寿险行业的第一步。奠定了新人在这个行业的发展前景，有的室经理就以短期的利益为引导，让新人进来，导致新人留存率低，团队发展不稳定；而有的室经理则给新人灌输寿险是一份事业的发展理念，引导习惯的养成，责任心、爱心的体现，注重学习和训练，团队发展良性循环，团队发展健康。 2、转正的生涯规划：寿险行业关键一步。新人能否在三个月内转正，决定着新人是否留存，所以是关键的一步，室经理不应该一味找新人要业绩更多是给到新人提升业绩的方法和策略。 3、晋升的生涯规划：走向管理的第一步。新人若能晋升为专务或室经理，便是给新人奠定了长期留存的基础，这一步也是至关重要的。后面的课程中我们会详细展开来讨论如何给新人做好各种规划。 当然，给属员做规划不是一个点，而是长期的一个过程，随时都需要给属员做规划，有的室经理讲，我也经常给新人做沟通，但他们就是不太爱听，总在逃避，这是为什么呢？其实沟通是有技巧的，我们一起来看看谈话的艺术。 * 人与人的交流需要讲究艺术，大家都希望听到对自己有益的话同意吗？我们称之为“双赢的谈话艺术” 双赢的谈话艺术有三个原则： 1、【以利他的角度，满足对方动机】： 2、【乐于分享快乐，敢于承担责任