主管培育与组经理养成计划操作细则含备注.pptVIP

层层配合，强调职责。节奏的匹配最为重要。 * 各单位需要对自己单位的主管队伍通过考核情况进行分类，A类质态好，可能将全部的主管晋升体系都建立起来，B类需要稳定队伍，根据情况适当执行组经理养成计划，C类重视团队基础，重点经营职级保卫和组织作优 C类公司需要先做好职级保卫和组织做优，转变成为B类公司之后再开始推行组经理养成计划的，稳扎稳打方可制胜，切勿急于求成、拔苗助长。 * 组经理养成计划——是主管晋升体系中最基础、最核心的板块。需要明确各操作流程中的责任人、时间、对象和操作要点。 选拔面谈：根据收入状况和收入分布，分析晋升优势，激发晋升创富的意愿；介绍组养给予业务系列人员晋升的支持 ；说明计划过程中的相关激励政策和管理规定；明确参与意向，最终确认参会资格，对未获得资格的给予鼓励。 晋升创富说明会：激发组织发展意愿，明确职涯规划，掌握基本法的增员知识及增员方法；确定行动计划，明确强化训练参与条件。 晋升强化训练：激发晋升意愿，加强增员技能和方法，育成能力，明确晋升差距。 对标面谈：介绍晋升沙龙，明确晋升差距，针对差距提出改进意见制定行动方案。 5、晋升沙龙：形式多样；上阶段总结，专题训练，成功分享，下阶段工作安排。 6、晋升文化营造 * 半年一期。 通过高、资组经理养成计划的推进，激发初级主管的晋升意愿及潜能，实现自我向更高目标的挑战。 * 重点人员经营 * 强调省公司的职责。 组织发展论坛形式多样。 * 1、首先需要自己熟悉整个组养计划，每个环节的关键点应该如何操作，通过计划的建立助推有效增员 2、建议先选拔几家单位做组养试点，然后再全面推广；严格控制首次选拔入围的人数，控制在单位在册人力的5%-10%，千万不要选拔意愿不强的人，选拔5个人晋升3个人和选拔10个人最终晋升4个人的成效是天壤之别的，所以首炮一定要做精、做细、做出成绩，打造出品牌，才能够在之后持续推进。 3、先做管理层的启动，强调重要性，然后罗列详细的面谈内容和的执行手册，千万不能拘于形式；市公司还可以做回访动作，迫使支公司经理严格安要求执行。 4、时刻紧抓支公司经理和人力发展岗，定期反馈入围人员的近期情况，制作反馈表、战报等。 5、只有市公司，支公司经理、人力发展岗，入围人员相互协作、共同努力，形成一股绳才可以做出最好的效果。 6、忽略本质过程，激励方案适当即可，靠基本法引导前进。 7、在运作之前需与各部门协调，形成增员、育成无缝衔接。 * “格局问题”一定要向更远的目标看齐 * 只有统一思想、才能够发挥出最大的功效 ①、启动：统一思想（做就一定要做好）、制定目标（晋组率）、教其方法（面谈、选拔、沙龙）、让其掌握方法（面谈、选拔、沙龙）； * ②、全员行动；【千万不能人才两空】 * ·人力发展岗每月例会：回头看、向前看；统一人力发展岗思想，总结本月成绩、明确下月工作安排和行事历，按要求、按标准严格执行。 ③、树立典型：包括培养典型、炒作典型、推广典型；④强制执行； * ⑤、持续地追踪、督导、评估、修正 ； * 选拔是打造组养品牌、营造晋升动力的最好时机。即使再匮乏也不为了凑人数而多选拔！ * 太容易得到的往往就不珍惜。 选拔人员一定要“精”，并且要考虑“可持续发展战略”，切勿弹尽粮绝。 * 八步见效。 可由市公司人员路演，也可以由岗位人员交叉路演。 启动：统一思想（晋升）、制定目标（晋升）、教其方法（晋升）、让其掌握方法（晋升），所有工作都围绕晋升开展，将氛围营造到最高潮，待晋升创富说明会的时候爆发。 * 通过科学地选拔入围人员实现单位组养计划的有序经营 竞争或淘汰机制：比如召开一场创说会，根据带人来的情况订立入围人员。所以一定要科学选拔。 * 重点讲解面谈的内容，面谈是一次最好的通过沟通从而启发晋升意愿的时机。面谈的要点目的是要激发面谈对象的参与意愿，面谈要正式，要依据流程进行。主要版块为沟通对象此前达成增员一人采取的方法，谈一谈对于晋升的想法，了解面谈对象对组经理养成计划的想法。如果面谈对象表现较好，则重点对其提后续纪律要求。 * 《面谈表》：晋升规划、组织做优、职级维持。 一定必须掌握面谈技能，把握不同面谈的关键针对点，对不同人员的面谈激励方式也不一样（从团队、家庭、梦想等方面激励），一语中的，激励晋升。 * 1、表现优异、内心空虚！越是优秀的人，越渴望被关注 2、面谈是全面的规划，是唤起对方的“重生” 的契机 3、亡羊补牢、为时已晚，要有风险的预估 4、换位思考 5、换位思考，综合权衡 6、不负责任的体现，一定要重视面谈 7、努力于过程，随缘于结果！当然也不能一切随缘，还是要有结果目标。这告诉我们过程很重要，徐徐渐进地去解决问题。 * 【面谈过程】时而看 看而析 析而思 思而方 方而辅 辅而动