重庆工商大学管理学课件第八讲 组织.pptVIP

管理者的权力基础 权力（Power）：一个人籍以影响另一个人的能力。 依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础，即权力就是对资源拥有者的一种依赖性。 职权（Authority）：组织所赋予的开展组织工作、指挥他人行动的权利。 法定权力 奖赏权力 强制权力 专家权力 感召权力 职位权力 Authority 个人权力 Power 由于一个人掌握的资源往往不只一种，美国管理学者弗兰奇和雷文将权力的基础（来源）分为五种： 思考 为什么人一走，茶就凉？ 如果你是一个领导，你将怎样增强自己的权威？ 管理者的权力基础越是依赖于职位权力，其影响力越弱，越是依赖于个人权力，其影响力越强。 弱 强 影响力 直线职权、职能职权和参谋职权 什么是直线职权？ 循着等级链发生的职权关系（上级指挥下级） 什么是职能职权？ 跨系统（部门）的非直线关系 什么是参谋职权？ 所有组织成员提供咨询建议的权力 要求集团各部门按本部门要求及时准确提供资金使用计划信息的权力。 监督检查各子公司执行资金使用计划的情况，对违反计划行为及时制止并提出处理建议的权力。 对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的权力。 上述权力属于什么类型的权力？ 管理者职权的内容 支配权 管理者从事本职工作时所拥有的决策、指挥权。 强制权 通过威胁迫使下属服从命令的权利。 奖赏权 通过奖励诱使下属做出组织所希望的行动的权利。 什么是授权 所谓授权，是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。 授权是管理者 成功的分身术 管理者该做问答题、判断题还是选择题？ 老板 = 老是板着脸（很辛苦） 问答题：老板，这件事应该怎么办？老板，你说咋办就咋办，我们都听你的！ 判断题：老板，这件事这么做对不对？这件事这么做行不行？ 选择题：老板，这件事我们提出了两个解决方案，它们的优缺点如下……我个人比较倾向于A方案，原因是……您觉得呢？ 启示：会授权的老板才能培养出擅出选择题的下属。 授权的益处 高层管理者摆脱日常事务 充分发挥下属专长和能力 提高下属工作积极性 有利于培养人才 人力资源管理不仅是人事部门的事，培养下属也是管理者的职责之一。 思考 导致管理者不愿授权的常见原因有哪些？如何促进组织的授权？ 奥格尔威法则（Ogilvys Law）：侏儒公司还是巨人公司？ 学习正确的授权方法；有意识的培养和提升下属能力；积极转变观念，尝试授权（为什么组织） 授权的过程 分派任务：确定什么样的工作可以或者应该授权给下属完成 授予权力：明确授权对象，授予权力 明确责任：明确被授权者的责任，但授权者仍需承担最终责任 确立监控权：定期检查监督 授权的基本原则 明确所授事项 加强监督控制 职、权、责、利相当 保持命令统一性 正确选择被授权者 授权基本原则 组织中的集权与分权 任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权 组织目标的实现 在组织内部进行分工 保持组织行动的一致性 分权 集权 集权与分权是相对的 决策权 成长的烦恼 A公司原来是一家小公司，经过创业团队10多人的努力，6年后成长为一家员工80多人，资产3000多万的互联网行业大公司。公司下设 组织规模大小 环境动荡程度 决策问题的重要程度 控制水平的高低 下级管理者的素质 影响因素 集权与分权决策 影响集权与分权的因素 组织文化 威廉姆森的U型、H型和M型组织 U型：高度集权的职能型组织结构 H型：多角化经营的控股公司结构 M型：以事业部为主体，集权分权相结合 三种结构形式在大企业中的使用趋势 联想公司组织结构 本章知识点 权力与职权的概念 职权的类型：直线职权、职能职权、参谋职权 职权的内容：支配权、强制权、奖赏权 授权的好处 授权的程序 影响集权分权的六个主要因素 * 亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。 * 与战略匹配，海外市场、多元化 * 组织慢跑和组织爬山 管理学——明确分工 第六章　明确分工 第一节 常见的组织结构形式 组织工作与组织设计 常见的组织形式 第二节 组织设计 设计原则 影响因素 设计过程 开篇故事：有趣的结构 2011年6月27日，一名Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。 这组有趣的图，很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。 结构帮助分工， 但结构并非简单的分工。 结构决定了组织的：信息流向 协作关系