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从财务信息化到ERP 浙江省物产集团公司是1996 年由原浙江省物资局成建制转体组 建的大型国有流通企业，是浙江省政府授权经营管理国有资产的 运营机构，是国家 120 家大型企业试点企业集团和20 家重点培 育发展的大型流通企业以及浙江省政府确定的重点培育的大型 企业之一。 一直以来，物产集团坚持企业改革不停步，坚持流通主业不动摇， 坚持提高素质不松懈，不断开拓，努力进取，初步形成了金属材 料、汽车服务、国际贸易、能源、化工、现代物流等六大主业板 块，其经营规模、经济效益、综合实力等主要经济指标一直名列 全国同行前茅，连续四年进入中国企业500 强前百位，连续三年 位列浙江省百强企业前两位。 一、实施ERP 初期的管理难度 物产集团作为一个大型流通企业集团，经营范围比较广泛，是以 生产资料流通为主业，集国内外贸易、物流配送、加工业、宾馆 服务业、期货拍卖业等领域为一体的大型综合集团。物产集团各 下辖单位地域分布广阔，管理空间跨度大，各单位在规模和经营 范围等方面差异较大，集团总部控制力度也有所不同。总体来说， 物产集团在管理上面临以下挑战： 1 1.企业地域分布较散,管理空间大，从而增大了管理成本，增加了 异地监控的难度。 2.对下级单位业务控制力度差异较大, 对所属企业可能存在的经 营风险监控不够。 3.企业规模差异较大, 相同级别的下属企业，有的规模较大，有 的规模较小，从管理规范要求上难以统一。 4.经营范围差异较大，呈现出多种经营的发展趋势，企业面临跨 行业经营的管理挑战。 浙江物产集团实施ERP 的动因在于: 一是在金融平台、信息平台、物流平台的建设中，信息平台属于 基础设施，贯穿其他两大平台。 二是公司需要在地理上分散的各个实体之间整合其管理系统，集 成管理。 三是在传统经营方式向现代经营方式的变革过程中，需要用ER P 突破管理拐点。 但当时的基础条件不够成熟，集团公司还没有一家成员企业全面 实行财务信息网络化，集团公司合并报表范围内的单位共129 家，各项基础工作还达不到实行信息网络化的要求，具体情况 2 为： 1.近 1/4 的单位未实行会计电算化。129 家产生合并报表的 个别表企业中，98 家使用会计核算软件，且所用软件各不相同。 2.报表合并和传输效率低。各级报表合并以手工为主，报表上传 有纸质、传真、电子邮件和软盘等方式，没有使用网络，效率较 低。 3.报表信息及时性较差。从每月2 日开始成员企业通过层层合并， 最后合并报表到集团公司的时间在18 日左右，导致集团公司的 个别报表和合并报表要在18 日以后才能产生。 4.财务信息不共享，数据资料查询困难。不同的会计核算软件、 电算化和手工操作并存，导致了财务信息的不能共享，数据资料 查询困难。 企业管理信息化是企业增强核心竞争力的客观需要，是实现管理 创新的重要途径，也是解决企业管理中突出问题的有效措施。国 有控股公司战略目标的基本要求是资本保全（保值、增值），实 践证明缺乏有效的内部控制机制是影响企业战略贯彻到位的主 要因素。 随着物产集团的迅速发展，资本投入的多元化、专业化、国际化， 外部监管和内部管理都对迅速、准确提供财务信息提出越来越高 的要求。为顺应信息时代的这种新要求，物产集团迫切感到企业 的发展，需要全面系统地引进先进的企业管理方法、手段及工具， 3 集团高层领导对企业信息化建设项目高度重视，希望通过信息化 的手段支持管理模式, 改造并整合公司的信息资源，使其成为真 正意义上的战略资源，提升企业的核心竞争力,并以此信息资源 为基础为公司高层决策提供强大的支持，建立竞争优势，以保证 集团战略管理目标的实现。 二、实施方案的探索之路 浙江物产的管理层很清楚一个ERP 系统的实施远没有想象中的 那样简单，借鉴了国内大量的企业实施ERP 的经验，他们组建 了一支包括主要高层在内的规划和实施团队，开始实施方案的探 索之路。 1.确定报表监控方案 集团财务的信息化是作为浙江物产集团ERP 实施的第一步。“从 企业管理而言，财务信息化只是一个方面，但财务信息化