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RR 集团业务骨干的考核与激励 集团业务骨干的考核与激励 RR 集团业务骨干的考核与激励集团业务骨干的考核与激励 2017年 08月 29 日 关键词：关键词：动态化用工机制，效益考核，经营指标考核体系，工作过程考核体系 关键词关键词：： R 集团是中国石油钻采装备企业，在行业发展前景不确定，企业订单和生产任务不均衡的 经营形势下，深入推进转型升级的战略调整，尤其关注骨干群体的激励和管控措施，较好 地推进了战略发展。 一、一、以过程考评为基础以过程考评为基础，，构建动态化用工机制构建动态化用工机制 一一、、以过程考评为基础以过程考评为基础，，构建动态化用工机制构建动态化用工机制 针对生产任务不均衡的特殊形势，为进一步增强公司的调适能力，实现人力资源的合理调 配，R集团以过程考核为依据开展计划性离岗休息工作，有序确定离岗休息人员，实现用 工动态化管理。 为保障企业正常运营，持续提高产品质量和满足客户特殊要求，对于技术研发人员、产品 销售人员、体系认证等关键管理岗位人员、特殊岗位持证和高技能操作人员，原则上不安 排离岗休息，各单位在工作和生产任务分配上予以保障，确保关键岗位队伍稳定。 二、二、以积分制建设为平台以积分制建设为平台，，激发业务骨干工作活力激发业务骨干工作活力 二二、、以积分制建设为平台以积分制建设为平台，，激发业务骨干工作活力激发业务骨干工作活力 R 集团尤其关注强化业务骨干的激励，积极探索推行积分制建设，即：以重点工作、重点 项目为平台，对于基层管理层级岗位(销售部门区域经理、技术部门项目负责人、机关部 门主管等)实行业绩积分制，其操作程序如下： 1.确定公司级、部门级、岗位级重点工作、重点项目，不同级别设定不同积分； 2.基层管理人员承担不同项目，由相关人员进行评价，获得一定积分； 3.个人积分达到一定值，可申请到关联岗位进行轮岗，公司及时统筹安排合适岗位； 4.累计轮岗达到 3 个以上岗位，可晋升。公司放宽部分销售部门中层副职、技术部门中层 副职和机关部门中层助理岗位作为荣誉职务，同时兼任实际业务。 (1)对于销售部门，在三个或以上不同区域间，整合形成销售大区，设置销售大区总经理 职位，销售大区总经理兼任销售服务总公司副总经理(或总经理助理)，该职位人员在其销 售大区域内拥有自主决策权，从而提高市场决策效率。 (2)对于技术部门，公司设置项目部主任职位，技术人员作为项目负责人数量达到三次以 上者，积分排名前三名的，晋升为项目部主任，兼技术部门副主任(或主任助理)，该职位 人员可直接与销售大区域总经理对接项目，组建团队，独立开展技术研发项目。 (3)对于管理部门，积分达到一定数值可在部门内部相关岗位进行轮岗，在部门内部轮岗 两次达到一定数值后，由人力资源部统筹协调到相关部门岗位进行轮岗；累计轮岗达到三 次以上(至少一次为部门外部轮岗)，可直接晋升中层助理级职位。 5.人员晋升后，业绩积分清零，重新计算。对于三年内积分达不到一定指标的关键岗位人 员，及时予以调整。 三、三、以效益考核为抓手以效益考核为抓手，，激发中高层经营团队活力激发中高层经营团队活力 三三、、以效益考核为抓手以效益考核为抓手，，激发中高层经营团队活力激发中高层经营团队活力 为保障战略目标的扎实推进，集团公司层面建立了“两体系，一督查，一兑现”的工作机 制，在集团核定指标体系下，对各经营主体充分授权，推行内部市场化运作。 1.完善利润导向下的经营指标考核体系 制定与总体规划目标相配套的发展目标、年度经营目标和工作目标，进行层层分解细化， 明确责任主体。将发展规划纳入公司目标管理、绩效考核、基本薪酬考核的基本内容.总 经理对规划目标负总责.各分管领导对分管目标负全责，各单位、部门对承担的经营管理 目标负主要责任，各相关单位、部门负连带责任。将规划目标的实施情况和进度列入各级 领导年终述职的必要内容。 (1)考核模式 ①集团公司对各经营主体重点考核五项经营指标，前三项经营指标年度完成程度与各经营 主体年度工资总额挂钩考核，控制发放；全部经营指标年度完成程度与各经营主体党政正 职年度工资总额挂钩考核，控制发放。其中： 生产经营类指标：占用资源收益率、人均创利额、销售收入增长率、外销比率、新产品收 入占销售收入比率； 服务经营类指标：占用资源收益率、成本费用利润率、销