ArvinMeritor：追求精益制造的坎坷之路（上）.pdf

ArvinMeritor：ArvinMeritor：追求精益制造的坎坷之路追求精益制造的坎坷之路（（上上）） ArvinMeritorArvinMeritor：：追求精益制造的坎坷之路追求精益制造的坎坷之路 （（上上）） 2016年 06月 07 日 公司收购战与中世纪的城池攻坚战越来越有相似之处：守城者站在城头大声辱骂对方， 而攻城者在奋力挖掘地道的同时，也时不时地回以尖刻的言辞，并且不断要求对方早日投 降。半年前，这种公司收购战中又有了新的参与者。当时，密执安州特罗伊市的 ArvinMeritor公司主动提出以每股 15 美元、总计22 亿美元的价格收购托莱多市的 Dana 公司（ArvinMeritor 和 Dana 是汽车和卡车零部件行业中的竞争对手），但 Dana 公司显然 对这个开价不屑一顾。15美元的开价几乎比 Dana公司一个月前的股票价格高出了一半， 但 Dana 公司还是断然拒绝了合并要求。ArvinMeritor 公司的战斗热情高涨了几个月， 2003年 11月它把开价提高到了每股 18美元。当Dana 的董事会仍然轻蔑地表示对此不感 兴趣时，ArvinMeritor公司最终放弃了这项计划，拔营起寨，全军撤退。 但是，这绝对不会是ArvinMeritor公司在收购战场上发起的最后一次攻势。该公司 的高层管理者认为，他们除了不断扩大公司经营规模以外别无选择──如果友善的游说解 决不了，那就是武力征服。公司首席执行官拉里·尤斯特（LarryYost）坚持认为，汽车 零部件供应商的整合是“大势所趋”，因为公司只有全球化程度更深，产品线更广，才能 继续生存。几乎没有人会反对这个观点。为全世界汽车和卡车制造商生产零部件是个高投 入、低回报的行当。由于全世界的客户群不断萎缩，这个行当的压力越来越大。供应商刚 想出赚钱的方法，汽车组装厂商马上就会要求供应商降低价格并改进服务质量，如为组装 生产线顺次交付零部件。每年的削价惯例（即所谓的成本削减）已经迫使供应商把产品售 价的减让幅度由 2%提高到了 5%。在 2003年 9月 30日结束的财政年度里，ArvinMeritor 公司的销售额达到了创记录的 78 亿美元，但公司的税后销售利润率却低得可怜，甚至还 比不上零售商的水平（零售商的税后销售利润率为2%）。ArvinMeritor 的净利润只有 1.36 亿美元，但即便是这么个微不足道的数字也比其竞争对手 Visteon 和 Delphi 公司强， 这两家公司一直亏损。 通过兼并创造规模经济，是企业在逆境中求得生存的方法之一。但是，ArvinMeritor 公司最终还是要通过改善工厂的管理来满足客户对低价产品的需求。公司商务车系统业务 负责人汤姆·戈斯内尔（TomGosnell）借用了ArvinMeritor 公司最常用的一句话：“成 本削减为企业带来了一个滚烫的组装平台。”这句话其实是在暗示，房屋有可能会被化为 灰烬。为了削减原材料成本、劳动力成本和管理成本，ArvinMeritor 公司恳求过，借鉴过， 破费过，以期酝酿出可能是美国该行业最完整的新计划和新方法。用 ArvinMeritor 公司 负责改进工作的副总裁肖恩·赖特（SeanWright）的话说，公司“已经解决了距离、时间 和空间上的难题”。你也许听说过改善（Kaizen）、看板管理（Kanban）、5S 系统和全面 质量管理（Total Quality）等方法，这些 rvinMeritor 公司很可能都已经尝试过，并且 还在继续使用。正如该公司 2003 年的经营业绩所显示，公司削减成本的速度还赶不上客 户对产品进行压价的速度。但是，公司始终都在盈利，而戈斯内尔则说：“我们的目标还 未实现。不断改进永远都是一条艰难坎坷的道路。” ArvinMeritor公司本身就是合并的产物──2000 年年中，Arvin 公司与Meritor 公司 合并。Arvin 公司历史久远，上世纪 20年代它主要生产汽车加热器和吸收噪音的消音器， 而 Meritor公司也是汽车零部件行业中的元老，它的历史可以追溯到 1899年。这两家先 前各自就是由种种独立的业务组合而成的公司结合在了一起，可以算得上是天作之合。尽 管 Arvin 公司也生产部分卡车零部件，如重型汽车的减震器，但它主要还是为组装厂商供 应排气系统和其他零部件。而 Meritor 公司却恰恰相反，