TCL如何转型互联网（下）.pdf

TCLTCL 如何转型互联网如何转型互联网（（下下）） TCLTCL 如何转型互联网如何转型互联网 （（下下）） 2015年 06月 09 日 当机体太大时，可能对任何刺激都麻木了，看到了方向，却无法转向，这是最痛苦的。 任何转型归根到底都是人的转变，可人都有惯性。李东生承认，TCL 现有大部分人很 难转到新业务上，需要搭建一个新的平台来做。这个平台可以是内部组织，可以是合资公 司，也可以由创投部门直接投资新的项目。 对改变不了的人，李东生也念旧。2014年 TCL出台了一项规定，在 TCL工作满一定年 限，达到一定年龄的员工公司不能主动解雇。“有些员工在公司很多年，适应不了新思维， 出去又找不到工作，你还是得给他找个适合的岗位，公司对员工要负责任。” 创新的成本创新的成本 创新的成本创新的成本 深圳 TCL 工业园里有新大楼和旧大楼之分，TCL 多媒体 CEO 郝义说，旧大楼里多媒体、 通讯和其它职能部门是按部就班经营，和互联网相关的业务和研发则放到新大楼里，“没 有完全独立，但是从运营机制、人员调配、奖惩机制、激励机制都和过去的事业部不同”。 2014 年 TCL成立了移动互联网新兴业务中心，布局移动增值业务、云平台、创新应用、 电商平台、可穿戴设备等多个领域，到 2015年 3月，TCL移动互联网应用平台已累计激活 用户 820 万，与互联网公司比是小菜一碟，但对彩电企业来说已经是天文数字。 TCL 多媒体创新中心的气氛有点像创业公司，墙面上的涂鸦，地上随处摆放的样品， 建在室外的阳光房会议室，完全不是家电企业惯有路数。设计部门开会讨论UI 时，一群 人站在白板前，为某级菜单要隐藏到只有两个还是三个功能键争论许久，看不出谁是领导。 用户体验部的工作是追访用户，请代表用户测试机器。“过去是产品有问题了用户才 找售后，现在我们要主动去找用户，发现未被满足的潜在需求。”TCL多媒体创新中心助 理总经理陈青瑯说。一个例子是，过去平板电视的底座可以旋转，后来这个功能被厂商去 掉了，“但我们通过用户追访发现很多人其实还想要可以转的底座，从 6800系列起就把 这个功能加上了，反响还不错。” 李东生说 TCL 搞研发的软件工程师已经超过了硬件，但这还远远不够。多媒体创新中 心的用户体验部有 8个人，人手还是吃紧，这块人才目前奇缺。陈青瑯告诉本刊记者，用 户体验部的负责人来自海信，下面的员工流动性很大，“深圳有这么多互联网公司，家电 企业的竞争力其实有限。” 互联网的核心是开放与分享，但企业内部总有边界，打开到什么程度才合适？李东生 很清楚互联网业务和彩电完全不同，“可能就围绕几个员工展开，他们有 Idea，有很好的 技术和产品。在集团层面，产业链需要巨大的投资，在股权上不太可能有合伙人。但是在 互联网服务和应用有很多项目，可以有更多机制。”全球播目前已经完成了A 轮融资，员 工持股达到 30%，欢网也有 10%员工持股，TCL 投这些项目可以不要求控股。 尝试也可能意味着失败，在 TCL转型过程中，交的学费并不少。投资的机顶盒项目七 V 盒子已经被李东生划入了失败名单，做了几年的智慧家庭也还停留在概念阶段。这些新 业务李东生不管运营，就管给钱，“每次给钱他们总说这些都有风险，好像股市有风险， 入市需谨慎。我说没问题，方向讲明白了咱们就投下去。这些是方向，我不会放弃。” 最近一笔烧钱的项目是 O2O，从2013 年提出至今已经过了半年还没进入实施阶段，李 东生说 O2O方案提出四次，被毙了四次，过程这么折腾他居然还很兴奋，“最近一次开会 用了 3 个小时才通过，这次大家感觉商业模式比较清晰，流程设计也清楚了。”李东生说。 多年以前 TCL 曾经自建专卖店网络“幸福树”，后来没做下去，现在已经有那么多人 做电商，可彩电企业没有一家做好，为什么还要花大力气搞 O2O？李东生说这是被电商们 逼的，“阿里的店一杆子都开到村里去了”。这对李东生刺激很大，当年 TCL 起家就是靠 发达的渠道深入乡镇市场，上世纪 90 年代 TCL 的“王牌”名声多半都是靠渠道打下的。 今非昔比，现在的农村市场早不是当年，对此李东生也很清楚。“线上线下