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三步走,打造战略规划及执行保障机制管理论文 正文 摘要：关键词：战略 战略梳理 战略规划 战略执行保障机制 下载论文网 随着中国经济的飞速发展，商业环境日益复杂，市场竞争趋于激烈，公司战略对企业的重要性越来越明显。制定出一套既适应于企业现状，又能前瞻性地指明企业未来发展之路的战 关键字：战略战略梳理战略规划战略执行保障机制 下载论文网 随着中国经济的飞速发展，商业环境日益复杂，市场竞争趋于激烈，公司战略对企业的重要性越来越明显。制定出一套既适应于企业现状，又能前瞻性地指明企业未来发展之路的战略规划，成了大部分企业的头等大事。企业老总们或殚精竭虑或问策外脑，投入大量精力和不菲的代价，制定出厚厚一叠“看上去很美”的战略规划报告。然而问题随之而来：经过精确测算后制定的业绩指标，却总是无法达成；重要的变革措施面对层层阻力举步维艰；现有业务的转型和新业务的孵化实施起来困难重重……这些都是企业在实施战略过程中关注和头疼的焦点。有的企业就此放弃，把战略报告束之高阁；有的企业通过变通和妥协，把原有的战略改得面目全非；部分强势的老总，强行推动既定战略，却不得不承受企业内部的动荡。 面对这样的情况，很多企业领导者会把问题归咎于管理层的本位主义，基层的执行能力薄弱，甚至质疑战略规划本身是否正确。事实上，这些只是表面现象，真正深层次的原因在于企业战略制定与战略实施的脱节。 企业战略的制定与实施是一个相当复杂的过程。在制定战略时，核心是研究外部环境，分析市场容量、风险和竞争情况，预测未来的变化趋势，进而确定未来可实现的发展目标。然后以此为基础，结合企业内部的情况，制定一系列与外部环境所匹配的战略规划。因此，企业战略制定是一个由外而内的过程，其着眼点在外部环境的分析。而战略实施的本质是基于企业的现状，进行一系列的调整，以适应战略的需求，其着眼点是企业内部，实施过程中会伴随着企业的业务变迁、组织变革、管控调整，甚至企业文化、薪酬制度的变化。正是因为着眼点的内外差异，造成企业战略制定与实施的割裂，让企业战略实施的过程中充满痛苦与风险。 从大量企业战略变革失败的案例看，很多企业即使能够准确预测外部市场变化，制定出正确的战略，却因为缺乏战略实施的经验导致始终无法真正实现战略层面上的变革与提升。AMT认为，一个真正可落地的战略，必须有一套完整的战略规划及保障机制来支撑，通过战略执行及保障机制把战略制定与战略实施有机地结合起来。完整的战略规划及保障机制应该包含三个层面：计划制定层、战略实施层和战略回顾与调整层，形成完整的“计划-执行-回顾调整”的闭环。针对这三个层面工作的展开，AMT分别导入三项管理工具：战略实施路径图、战略管理流程体系和战略时钟，通过三步走，帮助企业建设战略执行能力，使战略落地，让企业腾飞。 基于战略分解的战略实施路径图 企业做战略规划的本质就是回答三个问题：“我们现在在哪里” ？“我们要到哪里去” ？最后是“我们怎么去”？其中，最关键的问题是“怎么去”，也就是找出一条最适合本企业通往目标的道路，这条路径就是企业的战略规划。而AMT所提出的战略实施路径图，就好比是在这条战略路径上的一个个路标，在企业战略实施的长征中，为企业指明方向，帮助企业控制节奏，一步一步稳健地通往目标。 如图2所示，战略实施路径图包括两个部分。 首先是在左下角和右上角两个文本框，填入企业的现状与未来需要达成的战略目标。在战略规划阶段，通过对外部环境、行业趋势、市场竞争的深入研究分析和严谨预测，明确企业在当前市场中所处的位置。通过在企业内部组织多层级开放式研讨，推动管理层与执行层的思维碰撞，提炼企业愿景，明晰企业战略目标。 在战略实施路径图中，除了企业现状与战略目标之外，填满了各种颜色的小框体，每个框体都代表了一个需要执行的子任务。所谓子任务，就是在战略实施过程中，企业必须在规定时间内，完成的一个个任务。通过保质保量地完成这一个个子任务的小目标，企业能够逐步在各个领域内建立起核心竞争力，最终实现企业的整体战略目标。 根据企业的实际情况，把所有的子任务根据所属职能板块切分成战略管控，业务运营和支持平台三个职能板块。在战略管控板块中，填入与企业战略相关或涉及企业重大调整的子任务。如“战略执行回顾与调整”，“年度预算制定”，“年度经营计划制定”等每年都需进行的周期性任务，以及“公司总部组织结构调整”、“公司管控模式调整”等非周期性的任务。在业务运营板块中，每个子任务，都代表一项公司的业务策略，如对某个业务的整合，业务审计，进入某个新领域，开始孵化某些种子业务等。在支持平台模块中，包括了所有支撑性职能建设的子任务，既包括常规支撑职能强化，如财务领域的“建立统一资金管理平台”、人力资源领域的“绩效考核体系重建”、“薪酬体系调整”等，也包括信息化职能建设,如“业务流程梳理”，“知识管理系统建