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人力资源管理大作业 学 院：机械工程学院 专业班级：工业工程 1202班 学 号：120102210 姓 名:郑都界 绩效考评与薪酬体系设计 随着市场竞争的日益激烈以及科学技术的迅速发展 ，人力资源的理念被人们 日益接受,人事管理的传统模式必须进行创新，特别是薪酬体系设计和员工的绩 效考评方面越发凸出，如何有机结合二者成为人力资源管理部门当前核心的问 题。本文主要对绩效考评的内容、程序进行相关论述 ，以及从职位分析、薪酬市 场调查等方面阐述薪酬体系的设计过程。通过对绩效考评和薪酬体系设计中各自 存在问题的分析,提出了薪酬体系设计与绩效考评挂钩的设想。 一、绩效考评过程及结果如何与薪酬体制挂钩？ 薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式， 一套兼具内部公平性和外 部竞争性的薪酬体系对于实现员工有效吸引、 激励和保留起到决定性的作用。然 而实际情况中，各个企业中由于员工所从事岗位性质、 职责的不同，员工自身能 力水平的不同以及实际工作中表现出来的绩效不同， 给企业的薪酬体系制定带了 了很多困扰。诸多人力资源管理者在进行薪酬体系设计时都会遇到一个棘手的问 题，就是如何将薪酬体系与绩效评价体系相挂钩， 实现通过薪酬激励，将短、中、 长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的 发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系， 最终达到双赢的结 果？很多企业在与理实HCCB讨如何将薪酬体系与绩效评价体系挂钩的过程中， 都期望我们能帮他们解答如下的几个问题： ?如何保证绩效评价结果的客观公正公平性？ ?如何设计绩效评价结果与薪酬挂钩的方式，符合企业业务模式运作和满足激励 员工的需要？ ?如何系统性思考和操作两者挂钩的方案？ 其实解答这几个问题并不困难，在我们剥开薪酬体系和绩效评价体系的外 壳后,两者的内在联系也就不言自明了。下面让我们通过两期的专栏来探讨如何 通过对薪酬体系和绩效评价体系的讨论来揭示薪酬体系与绩效评价体系挂钩的 I可题。 薪酬体系设计中的四个问题 “薪酬是企业为员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、 时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢”。同时，薪酬不 仅仅是员工的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、 代表企业对员 工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。理实HCCCA企业人力资 源管理者的角度，将薪酬体系设计的问题抽象成四个问题， 即，为什么付薪？付 多少？如何付薪？付薪后效果如何？ 问题一：为什么付薪？为职责付薪 即薪酬完全与静态的职责相关 1、 为职责付薪一一即薪酬完全与静态的职责相关。 2、 为能力付薪——即薪酬和能力完全相关。 3、 为绩效付薪 即薪酬和绩效完全相关。 4、 为职责、能力和绩效同时付薪（理实 HCC隹荐）这种方法是将以上三者的结 合进行系统性的思考的解决方案。职责、能力与绩效和薪酬相关，即同时考虑职 责力和绩效对薪酬的影响，这就涉及到我们以什么样的职责、能力和绩效进行付 酬的问题。 问题二：付多少？ “付多少”实际上是在解决薪酬水平问题。 然而现在我们所讨论的薪酬已经 不是简简单单工资问题，薪酬的作用也远远超出了工资的范畴， 一个岗位的薪水 水平是要和企业的人力资源发展战略、 岗位价值、人员的吸引与保留等诸多方面 直接或间接相关。“付多少”再也不是公司领导的“拍脑门子”随即决定的了。 人才的市场化流动，企业问核心人才的激烈竞争都为制定薪酬水平带来了诸多的 不确定性。那么如何获得相对充分的市场信息，掌握准确的制定薪酬的依据就成 为当前亟待解决的问题。 目前，进行行业薪酬调研是比较普遍的解决企业制定薪酬水平过程中解决信 息不对称问题的有效方法。两三年前企业都是通过自身的人力资源部门进行同行 业竞争对手的薪酬水平调研，但是效果往往差强人意。因为薪酬水平对于任何企 业来讲都是极为敏感和保守的问题。即使处于某些行业新型时期，一部分企业为 了联手占据市场能够达成某种战略联盟而共享一部分信息, 但其信息量对于企业 整体的薪酬体系设计来讲也只能是凤毛麟角，而且企业各自采取的调研方法不统 一，在行业中不同规模不同性质的企业之间也缺乏可比性。 正是为了解决上面的 矛盾，很多企业开始和顾问公司合作进行行业薪酬福利调研。专业从事薪酬福利 调研的顾问公司都会有一套标准的调研体系和方法，保证了调研结果的可比性和 参考性。同时，第三方的中立身份也保证了其收集信息的准确性。 问题三：如何付薪？ 如何付薪就是解决一个薪酬结构的问题。 这里谈到的“结构”包括支付方式 的结构和支付时间的结构两个层面。谈到薪酬的支付方式，首先要给出我们对于 薪酬结构的定义。在理实HCC勺知识体系中，将薪酬分为四个部分：年度基本现 金收入总额：在岗者每年获得的税前基