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职业发展：企业该做什么 大中小 【作者】王斌 结果是，大部分企业在职业发展管理中缺乏人力资源管理的技术支撑，使得职业发展的管理成为一纸空文。 职业发展管理作为一个新的概念，近年来被很多企业作为吸引员工或者组织文化宣 传的工具大肆宣扬。但在实际工作中，我们发现很多企业对职业发展管理该做什么、该怎么 做没有明确的认识。结果是，大部分企业在职业发展管理中缺乏人力资源管理的技术支撑， 使得职业发展的管理成为一纸空文。那么职业发展管理究竟应该怎么做呢？ 一、 规范职业发展方式是基础 一提到职业发展，很多人往往想到的就是晋升，其实，职业发展不仅仅是晋升，所有旨 在提高员工职业发展能力、提高员工可雇性的措施（如岗位轮换）都可以称之为职业发展。 如某企业物流部有个帐务稽核小组，帐务稽核小组的工作就是将全国销售渠道发回来的票据 与管理信息系统进行核对。其工作性质与财务工作相似，但长期以来该小组的员工与财务部 员工自成系统，相互之间缺乏交流，导致该小组员工流失频繁。 实际上，规范员工职业发展方式的第一步是进行企业内部岗位序列的划分。岗位序列通 常可以划分为主序列和子序列。 所谓主序列，是指几个专业知识相近的序列之和，包括管理主序列、职能支持主序列、 业务支持序列、技术主序列 、营销主序列、操作主序列。而子序列是指一个专业类别，如 职能支持主序列中的财务管理子序列、人力资源子序列、信息管理子序列、企业管理子序列 等。 1 如笔者在为某服装企业咨询的过程中，将其所有岗位划分为六大主序列： 各主序列又可依据专业知识和技能的差别划分为 25 个子序列： 明确了岗位序列的划分，员工的职业发展方式就可划分为五种方式： 2 1）子序列内轮岗可以使员工全面系统的了解本专业知识，扩大技能结构。技能结构的 扩大，岗位职责的丰富，难度的加大，是培训专业领域专家的必然途径。如人力资源管理子 序列的薪酬管理、绩效管理、招聘管理专员的相互轮换，可以使员工系统掌握人力资源管理 各大模块的知识技能，为进一步培养人力资源主管或经理做好准备。 2 ）子序列内晋升是最常见的一种员工发展方式，晋升意味着岗位级别的提升。子序列 内部晋升有利于激励员工、鼓舞士气以及企业文化的传承。子序列内晋升意味着，管理职责 的加大和专业水平的提升。如人力资源管理子序列的专员晋升为主管，主管晋升为高级主管。 3 ）相关子序列间轮岗可以丰富员工的专业知识、了解本序列整个系统的运作、减少本 位主义思想。当一个序列内的子序列间专业壁垒不是十分明显时可以采取定期子序列间员工 岗位轮换的做法。子序列间人员的轮岗有利于人才跨部门的流动、优化公司的人力资源配置、 为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间。如由产品设计子序列转向工艺子序列，可以更加 系统全面的了解企业产品从设计研发到生产制造的流程。 4 ）加入管理团队意味着将要承担企业发展与人员管理的重任。加入管理团队是激励员 工的重要动力源泉。 5 ）序列间的岗位轮换主要用于培养企业未来的中坚力量。队伍间的岗位轮换是培养复 合型企业高层管理团队的重要途径。序列间的岗位轮换还有利于培养员工的全局观、有利于 打破部门本位主义。如从生产序列轮换到营销序列。 3 规范了职业发展方式，就为员工进一步的发展打好了基础。如上述案例中帐务稽核岗位， 与财务部的员工同属职能支持序列中的财务管理子序列。该企业通过序列划分，明确了岗位 类别，规范了职业发展方式，定期将帐务稽核小组的员工与财务部员工进行轮岗，员工流失 率大大降低。 二、明确职业发展中的角色分工是关键 毫无疑问员工应该承担自身职业发展的主要责任，但企业在员工的职业发展中又需承担 什么责任呢？ 我们认为，制定员工职业生涯发展规划的主要参与者包括员工个人、直接上级和人力资 源部，具体分工如下： 计划内容 员工 直接上级 人力资源部