2021年人力资源管理师案例分析题及答案汇总.docVIP

人力资源管理师（二、三级）案例分析复习资料 第一章 人力资源计划 一、某企业关键经营油漆、壁纸和自己生产其它产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。企业分三个事业部，各自拥生产、营销、销售业务。这三个部门除了和企业外竞争者外，相互之间也展开了竞争。开始实施这种结构时效果相当不错，销售额增加了50%。然而，最近大家发觉了部分问题，譬如，在同一用户那里同时能够看到三个部门业务代表在进行业务洽谈，同一天企业会有若干辆运货车给同一个用户运输企业产品。企业管理层对实施事业部制产生了分歧，企业董事长也不像以前那样支持李总做法了，但三个部门经理果断支持李总，甚至到了摊牌地步。李总认为，假如推进集中式管理，肯定会引发三个部门经理反对，打击她们主动性，假如坚持分散管理，管理层又可能出现不和。 1、请叙述事业部缺点。2、李总到底该怎么办呢？ 答：1 事业部制关键缺点是：轻易造成组织结构重合，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时轻易忽略企业整体利益。 2（1）分散式管理应该注意企业内部协调和资源共享问题。实施部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。 （2）李总应引导下属以整个企业利益为重，也只有这么才能使她们往远处看，并以开阔心胸来接纳其它主管和同事。 二、某高校技术企业按业务分类，成立了三个针对不一样产品事业部，各事业部下设研发团体、销售团体和技术支持团体，各部门业务收入和成本全部是独立核实，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生成本。现在，企业共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。因为成立时间不到三年，用户资源还不够稳定，所承接业务量波动较大。所以，在工作任务繁重时有些职员，尤其是研发和技术人员，会埋怨压力过大，各事业部经理也会埋怨合格人手太少，招聘来人不能立即适应项目标工作需要，但在工作任务相对较少时期，经理们又会埋怨本部门人力成本太高，造成利润率下降。 1、绘制该企业组织结构图。2、该企业在人员供需情况上碰到了什么问题？请为企业提供处理问题提议。 总经理 总经理 事业部一 事业部二 事业部三 行政部 人力资源部 财务部 销售部 研发团体 技术技术 研发团体 技术技术 销售部 研发团体 技术技术 销售部 该企业关键面正确是人员供求平衡问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不一样情况。 从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上改变大致规律，在时间上要提前为供需改变做准备。 应对人员紧缺时采取方法： 修改招聘标准，增加一些岗位全方面适应要求。 制订临时人员雇佣计划，但这些人应有一定稳定性，熟悉企业开发步骤，能立即进入角色。 平时加强跨专业技术培训，提升她们应变能力。 将技术人员和研发人员相互作为对方人才贮备库，平时在培训上要注意两类职位相互替补性，能临时适应对方工作要求。 短缺情况不严重时可用加班方法来处理，但要制订延长工时增加酬劳方法。 改善项目管理方法。从管理机制角度来提升效率。 将项目外包，在外寻求合作伙伴。 应对人员冗余时采取方法： 改善人员评定方法，永久性解聘能力差、工作表现差职员。 控制企业相对规模，其它服务后勤部门编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。 在业务相对清淡时期，对职员进行针对性业务培训。 在业务相对清淡时期，降低职员工作时间，合适降低工资水平。 在业务相对清淡时期，采取多个职员分担一个或多个人工作任务，降低职员工作量，降低工资成本 三、某电子产品企业组织结构及各部门数见下图。总经理直接负责财务部和办公室工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业行政部、人力资源部工作；另一副总经理负责研发部、销售部和企业计划部运作。伴随企业不停发展壮大，高层管理者日益感到现行组织结构制约，很多新问题开始显露；如产品无法满足用户需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门和职能部门之间矛盾和冲突时有发生。在管理咨询教授提议下，企业领导决定根据事业部方法对组织结构进行调整和变革，以达成提升管理效率，增强企业竞争能力目标。 1、请描述原有组织结构关键问题。2、该企业组织结构应该怎样进行调整？ 总经理 总经理 家电事业部 电信事业部 机械事业部 人力资源部 行政部 研发部 销售部 企业计划部 财各部 办公室 副总1 副总2 答：1原有组织结构关键问题： （1）三个高层管理者分权不妥，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难和副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境改变。 （2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必需生产及经营自主权；