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提升管理者执行力 课程框架 1. 如何正确理解执行力 2. 什么阻碍组织的执行力 3. 提升管理者执行力 4. 打造组织执行力 其中 3 为重点内容 培训 / 学习的观点 ? 每个人注意力是有限的 ? 不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写出来；写出 来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式 ? 既要重视管理能力 / 操作力，也要注重理论体系 / 系统化和深度 ? 管理是实践，无法在在“听”中培养，必须参与、练习、实践 ? 把课堂上的概念进行反躬而思 我听到了什么： 这个问题 / 观点影射的实际问题是： 我的实践启发： 一个月后 课程框架 1. 如何正确理解执行力 2. 什么阻碍组织的执行力 3. 提升管理者执行力 4. 打造组织执行力 第一部分：如何正确理解执行力 执行 —— 新华词典：依照政策、法令、决议、计划 实施 一、执行是什么 执行的核心要素：效力、效率、 效果 效 力 ： 正 确 的 做 事 效率：正确的时间 正确效果 二、什么是执行 —— 一个系统的概念 ? 执行是战略的关键行为 执行是战略的根本，同时也是形成战略的依据，因为如果不能客观地衡 量组织的执行力，不考虑“如何执行”的问题，就不能制定出有价值 的战略 执行是甩开竞争对手的关键， 就行业内的多数企业而言，其战 略思想与原则基本差异不大，导致最终结果不同的是执行的优劣，战 略一旦制定，就不能迟疑，就需要坚定执行， 执行就是把战略转化为行 动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语） ? 执行是纪律，是有效组织运行与发展的必须约定 ? ? 执行 是一种能力 ，是快速而高效实现组织目标的能力和手段 ? 执行是一个过程，是实现组织目标的系统程序，是个体执行力与组织 执行力的集合体 （霍桑实验） ? 执行是一种思维方式与行为方式，是一种组织文化特性 三、 谁的执行力对公司业绩影响最大 不同的执行层次 公司领导高层 战略制定者和执行者： 执行理念的传播 者和身体力行者。传教士和教练：身先 士卒带头干；培养下属的执行力 中层管理者 策略制定和执行： 把公司的战略意图转化为 行动策略，消除领地观念。中层经理必须既是 团队的成员又是团队的教练；是充电器而不是 耗电器； 基层管理者 执行具体任务： 现场执行者，充分信任，严 格考核。干中学，学中干，价值观同化 ? 《执行》的作者说过这样一句话： “《执行》这本书是写 给企业的管理者的” ，可见，组织的执行力首先是管理者 的执行力，特别是最高管理者的执行力。 执行力的逻辑顺序：最高管理者 — 中层 — 基层 — 普通员工。 ? 执行是领导者的首要工作，领导者需要一手抓战略，一手 抓执行，两手都要硬 ? 一个企业成功与否，高层领导占７０％的作用。尤其是他 们的管理思想、思维方式，又是重中之重。 课程框架 1. 如何正确理解执行力 2. 什么阻碍组织的执行力 3. 提升管理者执行力 4. 打造组织执行力 1 、企业发展到一定阶段通常都可能患“大企业病” “中年危机”： —— 好象有战略，但面对已经饱和的市场或有较高的市场份额，没有更大发展空间，从经营者到一般 员工经常有一种“无计可施”的感觉 —— 内部拉帮结派，内耗严重或员工提升很慢，企业整体渐渐失去生机 —— 固守已有不愿冒险或意志消沉 —— 试图开拓新领域而惨遭失败，省悟过来，经营业绩严重恶化 第二部分：什么阻碍我们的执行力 为什么？？ 案例研讨 投入 / 行动深度 愿 望 / 表 现 积 极 深 度 明星者： 情感投入工作，自我推动的 士气高昂、爱憎分明 自我驱动、从不坐等指示，主动找活干 工作要求明确 挑战工作目标 不断拓宽和增强自身业务 始终保持优秀业绩，高质量完成任务 相互支持 对公司和本职业务尽心尽力， 可能受高原期影响：裹足不前 打工者： 有工作热情，但很多时候不够到位 忠实公司，但对工作缺少承诺 缺乏成就感，缺乏高质量追求 需要明确和指示的 容易满足 基本达到工作要求 本分、塌实，缺乏行动自信 做一天和尚，念一天经 不思进取 游离者： 时冷时热 基本可以完成工作，激励恰当可以出色 完成工作 精力充沛，特有表现力 积极设想，点子多。但说的多，做的少 角色错位，“忧国忧民” 眼睛向外，自我检讨少 挑剔，批判性强 人际冲突 偷懒者： 缺乏工作责任与主动 多数时，工作能拖则拖 需要时刻监督 遇到问题，上交矛盾，不思解决 对公司、工作三心二意 遇事遇人先抵触 自我封闭 怀恨在心，借机发泄 职业者： 满意度：公司、工作最高 分布 ： 美国： 30% ；日本： 9% ；德国： 16% 演变 ： 时间： 6 个月 =38% ； 6 月 -3 年 =27% ； 3-10 年 =23% ； 10 年上 =22% 企业： 50 人下 =33% ； 1000 人上 =