多元化所有制模式下集团公司对子公司的管控机制研究——以房地产开发公司为例.docVIP

多元化所有制模式下集团公司对子公司的管控机制研究——以房地产开发公司为例 摘要：从房地产开发的多元所有制合作公司管控现状分析，探讨改善集团公司对合作子公司管控，提高管理效率。基于肯尼斯-伯克认同理论，分析从选择合适的集团管控模式、建立科学的决策机制、以项目为中心的动力机制、专业化的分工机制，同时小而全的制度建设和共赢的文化建设等方面调整管控机制，可使得集团公司对子公司的管理不失控，又保持多元所有制活力。 关键词：多元所有制，认同理论，管控机制 1　问题背景 在房地产开发领域，由于优质资源竞争激烈而组建了越来越多的合作公司。合作公司既有混改所追求的激发企业活力、引入优质管理和生产资源的类似优点，也有由于主体多元化出现集团公司对合作子公司的管理不顺畅的问题：集团的制度、理念到合作子公司不能顺畅执行，项目运营争议事项增多等。为解决上述问题，使得出资人既能管理到位不失控，也不因此失去合作经营所带来的动力和活力，本文将尝试探讨在子公司多元化所有制模式下，集团公司对子公司的管控机制如何适应调整。 2　问题分析 2.1　合作公司的管理现状 无论是为了降低土地竞争压力的强强联合，还是本外地合作、互补组合、多边组合等形式，合作各方相互取长补短都极大地推动了母公司的管理手段进步、专业化能力提升。但随着合作深入，各主体的主人翁意识觉醒，管理中越来越多地出现不同声音碰撞，冲突增多、管理降效。 以某房地产公司为例，对多元所有制子公司运行情况整理分析，存在以下三种情况：一类是以某一股东公司管理为主，其余各方少量参与的合作公司。由于股权结构上的一股独大或者公司章程上已约定独立操盘方，具备管理上的权威性，因此管理运行最为顺畅。还有一类公司是分工管理、各自为政。虽然股权结构均等，但合作框架协议约定按照各自擅长领域划分地块运营，在统一规划下独立操盘，树立了区域性的相对权威，管理也基本顺利。最后一类公司是股权结构均等、联合操盘。这类合作公司是最常见的、活力最强的，但因其具备天然的“管理困境”，在管理运行中往往冲突频繁，各方不能很好妥协时甚至会出现管理危机。这是我们分析探讨的主要目标。 2.2　管理冲突分析 首要是利益诉求冲突。由于管理者来源不同，当母公司要求在项目管理中越来越多地体现自身意志时，对同一事件的判断或者决策必然会出现不同声音。选取最典型的国有企业和民营企业合作情况：资本的保值增值这个根本目标是相同的，但在其余利益诉求上，国有股东较为关注的是社会责任、公众利益，以及不可回避的政治任务；而民营股东则更多考虑企业品牌、利润最大化。另外伴随着的还有业务理念、行为规范、文化氛围等派生的差别，比如国企人员在思想上相对保守，处理矛盾也以曲线为主，而民企人员对当期利润的追逐更为强烈，因而作风更果断，处理人和事更直接；两者所面对的上级管理也有所不同，国企会出现多源头的点状分布的命令式管理，而民企则以独裁管理、全面精细管理更多。在利益诉求出现冲突时，这些差别也会被放大。 2.3　管理妥协分析 基于上述冲突需要高层协调的事项增多，无论协调结果是不是能达成集团管理意图，多元化所有制子公司的管理也都已经被模式化地降效、降质；何况频繁协调的结果往往是互相妥协，决策走中间路线或各占半壁江山，偏离了事件本身的研究与剖析，这是决策机制对管理妥协的反映，也是管理和决策上的误区。管理妥协本身或结果都反映出公司管理机制未能很好地匹配多元所有制模式，需要针对性调整。 3　问题解决途径分析 3.1　肯尼斯-伯克“认同理论” 企业的管理是指管理者对企业系列生产经营活动的管理行动，如何从机制上使管理者的行动统一、协同，肯尼斯-伯克“认同理论”给我们提供了有价值的线索。伯克指出，认同过程是人际交往的基础，可以创造或凝聚一个社会团体。并且在伯克看来认同根植于“实质”，不同人之间有了认同的实质，则一个团体比较容易达成认同。“实质”包括三种互相交叉的认同来源：物质性认同通常来源于商品、占有物和东西；理想化认同来源于共享的主张、态度、感觉和价值观；形式上的认同来源于双方共同参与的事件的组织、安排和形式。 3.2　问题解决途径 认同可以凝聚一个社会团体，认同同样也可以来解决管理冲突。从认同的三种来源分析：物质性认同在合作公司起点上天然具备，大家管理的出发点都是同一合作项目。理想化认同受母公司管理诉求背景影响。项目实施以给母公司回报利润为根本价值目标，这是一致的，但在具体主张、态度、感觉上会因母公司背景不同而有所偏差，需要进行针对性调整：一是母公司要弱化背景投射，特别是国有企业，应考虑“适度”放权，为子公司价值观的同一创造空间，同时“适度”不致丧失管控；二是要解决管理“妥协”误区，建立共同遵守的决策机制来保证事件主张上的同一，各方管理意志在建章立制阶段达成机制上的妥协，另外合作子公司本身应重视和创新企业文化建设