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从吉利收购沃尔沃，看企业并购之路 一、我国企业并购基本现状及成功案例代表 并购从股权发生转移的目的区分， 大致分为两种类型， 一是 出于产业整合目的进行战略并购， 二是以买壳收购为手段， 进行 重大资产重组，而后以再融资为目的的股权变动。就我国来看， 战略并购所占比重较大， 实现并购的目的主要是提高管理水平进 行产业整合、投资进入新的行业。 尽管我国已出现一定规模的并购案例， 但是其中成功并购同 时顺利实现规模扩大业绩提高的并不多。 相较之下， 发生于 2010 年的吉利成功收购沃尔沃对日后我国企业通过并购寻求发展具 有相当大的指导意义。 2008年 1月，吉利首次向福特表达了收 购沃尔沃的意愿， 随后经历了多年的精心准备和多重考验， 2010 年 3 月 28 日，吉利与福特签署最终股权收购协议，完成了对沃 尔沃的股权收购。截止 2011 年上半年吉利和沃尔沃的营业额总 计达 700 亿元，税前利润将近 24亿元，双方比去年同期都有明 显提升。 二、吉利成功并购分析 就目前来看， 吉利收购沃尔沃既没有因为沉重的融资负担造 成吉利的营运困难， 而且沃尔沃公司的业绩也有所提升。 这件案 例暂且可看作是通过并购谋求企业同时发展的成功之举。那么， 吉利成功的原因是什么呢？ （一）并购对象的正确选择 1、吉利方面。吉利作为一家民营汽车制造企业，不具备显 著地汽车制造优势及资金优势。 但是吉利对于公司定位独特且精 准，根据我国现阶段经济发展水平及居民普遍的收入水平， 着重 制造安全环保节能的汽车， 通过销售量为其提升业绩。 近年吉利 在低端市场取得了令人瞩目的发展。 2、沃尔沃方面。作为世界知名品牌的沃尔沃，品牌的核心 价值正是安全与环保， 在汽车安全与节能环保方面有许多独家的 先进技术和专利， 这与吉利的价值定位即技术优势和品质服务不 谋而合。 收购沃尔沃可以满足吉利的品牌诉求与技术革新， 提升 在行业内的品牌竞争力。 另外一个重要的影响因素在于沃尔沃自身的业绩。 2005 年 后，沃尔沃公司连学三年亏损严重， 金融风暴后主营豪华车业务 更是遭到重创。 福特将销售业绩日益下降的沃尔沃视作烫手的山 芋，急于出手。 如此一来便形成了供求双方， 收购的顺利与否就取决于双方 的博弈洽谈能力。 （二）完备的准备工作 1、人才储备。除了多级人才的纳入，吉利同时聘请了多家 全球知名的并购公关公司进行辅导与协助， 如洛希父子公司、 富 尔德律师事务所等。 吉利就此组成了雄厚的中国车业精英人才团 队为日后成功收购吉利奠下重要基础。 2、资金储备。对于吉利这样一个新型发展起来的企业，独 立支付沃尔沃 100%的股权 18 亿美元及后续运营的资金共计 27 亿美元简直天方夜谭。 但经过吉利的不懈努力， 一方面取得了来自于国有银行以及 地方政府甚至中央政府的大力支持， 通过银行贷款、 地方政府资 金的扶持支付收购资金的 25%。另一方面，吉利通过自身在香港 上市强大的造血功能和瑞典和比利时政府为其提供低息贷款担 保的相互促进，获得高盛的 3.3 亿美元，最终，国内资金与境外 资金以各占一半的比重构成吉利收购沃尔沃的资金来源。 3、并购经验的积累。在沃尔沃之前，吉利已经成功完成了 两起跨国并购案： 2006年 10月控股英国锰铜， 2009年 3月全资 收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司 DSI。这两起并购案 使得吉利在资本运营方面积累经验。 （三）合理全面的后续运营整合方案 许多失败的并购案例都是发生在并购完成后， 原因涉及财务 风险控制不足、 企业文化差异以及品牌维持风险等。 吉利能够顺 利地从福特接手沃尔沃，正是尽力避免了上述风险的发生。 1、财务风险控制。吉利收购沃尔沃后，为沃尔沃指定的发 展之路规划明晰： 一方面，通过采购沃尔沃设置在中国工厂的零 部件降低采购成本； 另一方面，通过扩大销售规模摊薄整车成本。 为扭转沃尔沃长期的亏损现状， 实现盈利，经过详细地计算成本， 吉利为沃尔沃制定了清晰的销售目标与实施规划， 使吉利与沃尔 沃避免了因财务风险而带来的破产与决裂， 因此一个完善的财务 风险管理方案在企业并购中显得愈加重要。 2、企业文化差异管理。对于沃尔沃的管理高层，吉利只是 安排了精通财务的中国董事， 负责考核沃尔沃的经营管理层， 并 不干涉研发范围与方向， 使得沃尔沃的技术研发与项目管理更不 会因为“东家”的易主而放缓， 沃尔沃所具有的技术优势、 品牌 优势得到更好地发挥。 3、品牌维持风险控制。 沃尔沃同吉利的销售理念是相通的， 都是制造安全和环保， 但是沃尔沃公司更着力于设计与品质一流 的高端豪华车型，而吉利公司则是以造低成本的中低档车型发 家。两公司的销售市场呈现互补的态势，形成了更强、更全面的 销售整体。 三、对于其他企业的借鉴意义