组织绩效专项方案.docVIP

组织绩效体系设计方案 项目背景 回顾企业十年绩效管理路，可谓硕果累累。企业领导凭借超前管理眼光，很早就把绩效管理引入企业，并快速让其生根发芽。途中经过数次升级完善，每次优化全部处理了当初部分显性管理问题，也取得了显著效果，逐步形成以KPI、GS、履职考评为关键组织绩效体系。该体系专业成熟度较高，绩效管理理念也跟随绩效实践丰富不停深入人心。 然而，伴随企业经营情况改变，职员对绩效认知提升，对绩效管理提出了更高要求，造成现体系出现阶段性整体效性不足。集中表现为：面对战略目标实现存在困难形势，领导急职员不急；战略目标实现需要业务取得突破，职员对破局内驱力不足；管理行为价值难以客观表现，职员对提升管理效益出现疲态；部门间协同效率差，各自为政多于互助互策。 项目目标 构建以战略为导向，以业务驱动为关键，以提升组织管理效益和系统协调效性组织绩效激励机制。经过组织绩效考评切实反应运行中管理问题，暴露管理能力短板；经过PDCA循环固化连续改善落实；经过管理过程监控表现管理能力提升结果；经过目标值调整和指标内容更迭保持对指标完成能力提升导向力；经过强化绩效反馈沟通步骤和优化结果应用导向，充足激发职员提升本身绩效，献力战略目标达成源动力。 项目思绪 系统构建考评指标体系，涵盖目标传导关键节点和现实运行管理关键点。形成以企业级指标、kpi、gs和履职考评为组成新版组织绩效考评内容体系。同时因地制宜设计体系规则，刷新职员对组织绩效观感，重塑组织绩效良性气场。形成企业级指标整体挂钩，常规考评和额外考评并行，初步考评结果和改善方法落实效果并重新版组织绩效规则体系。 新版组织绩效体系概要 序号 考评内容 考评规则 1 企业级指标 承载企业十三五战略计划战略目标；落实十三五战略计划工作部署；响应十三五战略计划管理诉求，以此为逻辑导线系统梳理提炼，形成十三五期间组织绩效考评企业级指标库 按相关程度不一样把部门分三类，对应不一样相关系数，企业级指标得分按相关系数和各部门考评结果整体挂钩 企业成绩*相关系数*部门成绩（其中企业成绩=企业级指标得分，相关系数=0.8/1/1.2，部门成绩=部门kpi得分±gs得分±履职考评得分） 2 部门kpi 从企业级指标出发，以关键成功原因分解分析法逐层分解并落实到各具体承接部门；从各部门关键职能职责出发，按qqtc模型系统梳理选择；从现实运行管理出发，以步骤根本中关键节点为切入口，针对目前管理实际个性化定制，形成组织绩效考评各部门kpi指标库 按任务达成情况得出结果，针对被考评项提出改善方法，依据改善方法完成情况进行额外加减分 各项kpi指标/gs/履职考评得分±各项改善方法得分 3 gs 依据企业年度组织绩效目标和年度专业方向组织绩效目标，结合中国南车下达年度经营目标和企业职代会工作关键，确定形成企业各部门年度绩效目标计划，经企业绩效委员会审批后形成 GS 4 履职考评 各一级组织及组织组员未有效推行企业规章制度、《组织手册》中要求职能职责、标准规范、一级/二级/三级步骤等造成发生安全事故、质量事故、用户投诉、党风廉政建设等方面问题或造成企业或其它部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失，需对对应总部职能部门、业务单元输出履职考评 项目内容 1、构建企业级指标考评体系 1.1动作/方法 1）按思维导图逻辑方法确定企业级指标纬度框架 企业级指标纬度确定思维导图 计划目标层面 战术策略层面 战略举措层面 创百亿企业、精益企业、学习型企业、构筑专业化、集团化、国际化百年基业。以高端装备制造、新能源、节能环境保护、新能源汽车等国家战略性新兴产业为方向，立足电机、变压器专业化技术优势，以“战略先导、创新驱动、人才支撑”作为关键竞争力，经过横向一体化为主、纵向一体化为辅、有限多元发展型战略，打造更具国际竞争实力高端动力装备先锋，努力实现“三创三化”愿景目标。到，营业收入突破120亿元，净利润超5.8亿元，实现产融结合和全球资源配置，在战略、经营、管理、文化、团体建设等方面和ABB、三菱电机等企业全方面对标，初步含有国际一流企业基础特征。 “三个三”工程”“1+1+1+X”产业结构 业务发展 产融合作 产业布局 “6621运行管理平台”建设 组织管理 风险管理 工匠精神、绅士风度 文化整合 节能减排（绿色发展） 三创三化 信息化 工业化 国际化 两化融合 科技创新 品牌创值 人才支撑 学习型组织建设 职员安全 人才支撑 2）根据关键成功原因法对每项企业级指标进行二次分解，形成相关kpi指标并落实到对应部门 3）依据企业目前管理实际和指标操作部门深入沟通，确定每项企业级指标具体操作步骤，形成明确操作要求、数据起源和评分标准 4）依据各部门所负担职能职责和相关责任人充足交流，按其对企业级指标达成情况关联程度进行分类，并参考历年各部门k