企业管理创新成果10-17年成果案例 - 16.吉林东光集团有限公司-大型制造企业战略性整合与管理.docVIP

PAGE PAGE 25 大型制造企业战略性整合与管理 吉林东光集团有限公司 2012．10．29 目 录 TOC \o 1-3 \h \z \u 一、大型制造企业战略性整合与管理背景 2 （一）是突破瓶颈、抓住机遇，实现快速发展的需要 2 （二）是提升企业市场竞争力的需要 2 （三）是实现一体化、协同化发展，形成企业整体发展能力的需要 2 二、大型制造企业战略性整合与管理内涵和作法 2 （一）明确企业战略，将整合和集团化管理作为实现战略的重要手段 2 （二）坚持选择性的并购重组，确保整合对象与东光集团发展战略的匹配性 2 （三）实施内部业务整合，突出发展主业和专业化能力 2 （四）建立集团化战略管控型分层管理模式，优化结构与权责体系，提升组织效能 2 （五）实施组织创新，建立战略落地的治理结构 2 （六）加强风险管理，防止管理失控和发展陷阱，确保稳定安全发展 2 （七）推进精益管理集团化运行，建设精益型企业，实现有效益规模 2 三、大型制造企业战略性整合与管理效果 2 （一）企业竞争力与行业地位快速提升 2 （二）经营规模和经济效益快速提升 2 （三）社会地位快速提升 2 中国兵器工业集团吉林东光集团有限公司（以下简称东光集团），始建于1956年，原为单纯研制生产光学防务产品的军工企业。1982年实施“保军转民”战略，先后通过技术引进、兼并重组等途径，进入汽车离合器、制动器、车镜等汽车零部件领域；2004年开始，为了抓住国内汽车产业快速发展的战略机遇期，突破企业发展瓶颈，大力实施了内外资源整合及管理创新，加快了发展速度，提升了发展质量，实现了聚变式和跨越式发展，成为以汽车零部件、专用车为主导产品，同时承担防务产品科研生产职能的大型制造企业集团。 东光集团总部位于吉林省长春市高新技术产业开发区，设有7个分子公司，其中：1个全资公司，5个包括上市公司在内的控股公司，1个参股公司。生产基地分布于长春、吉林、德惠、蓬莱、芜湖、开封、柳州、成都、重庆。是国内各大汽车及发动机企业及国外通用、大众、福特、康明斯、瓦莱奥等汽车及发动机企业的一级核心供应商，汽车制动器、离合器产销量居国内同行业第一，飞轮齿圈产销量居亚洲同行业第一。建有1个国家级企业技术中心（下设7个专业分中心），2个博士后科研工作站，拥有3个中国驰名商标，取得144项专利，多种技术、产品填补国家空白，被列入国家新产品计划，企业是我国汽车制动器、离合器行业标准起草单位。2011年底，有固定资产45亿元，员工6000多人，实现销售收入50亿元，利润总额2.1亿元。“十二五”发展目标是“进入中国汽车零部件行业百强前10名，实现销售收入超百亿”；企业愿景是“打造有抱负、负责任、受尊重的东光团队，建设具有行业竞争力、国际化经营的企业集团”。 一、大型制造企业快速发展与管理背景 （一）是突破瓶颈、抓住机遇，实现快速发展的需要 中国加入世界贸易组织后，东光集团不断迎来各种发展机遇。一是行业与市场机遇。中国汽车工业进入高速发展轨道，汽车及零部件成为国民经济的支柱产业，中国成为世界汽车制造与消费大国，国内的整车企业纷纷扩大产能、加大销售，整车产销快速递增；与此同时世界汽车工业也开始了新一轮增长，国际市场对汽车零部件的需求加大。二是政策和环境机遇。国家及地方政策不断加大对汽车工业支持力度，特别是东光集团所处的吉林省、长春市，作为中国汽车工业的摇篮，提出了以汽车“强省立市”战略，规划了300万辆汽车产能和两个汽车零部件百亿集团的建设蓝图。可以说，东光集团拥有得天独厚的发展汽车零部件的天时、地利机遇。 机遇虽然难得，但制约东光集团发展的瓶颈因素也无法回避，即规模和技术问题。一是国内外主流汽车企业在采购零部件时，都倾向于到大型汽车零部件企业采购，并且越来越主张全球化采购和集成化采购，即在全球范围内选择配套企业，并尽量模块化、系统化的采购；二是国外汽车及零部件企业，对中国企业实行严格的技术壁垒限制。这些都给当时以汽车零部件为主导产品、经营规模小、产品和市场结构相对单一、技术能力不足的东光集团造成了严重的生存发展压力。 面对机遇与挑战，东光集团认识到必须寻找一条适合于自身特点、并能够加快发展速度的路子。通过对国内外成功企业的发展经验进行分析发现：通常情况下，企业的基本发展方式有两种，一是内涵式发展，即：依靠自身的技术积累和市场扩展，稳扎稳打，逐步做强做大；二是外延式发展，依靠向外扩展，通过资本运营获取企业不具备的技术、市场、人才、生产能力等资源，快速提升核心竞争力，实现聚变式、跨越式发展。 对东光集团而言，如果仅仅依靠自身技术积累和市场扩展求发展，根本无法跟上行业发展速度，甚至会被市场所淘汰，