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优秀文档 优秀文档 PAGE PAGE4 优秀文档 PAGE 最新【优秀】范文 参照文件 专业论文 浅谈市政工程项目成本的管理与控制 浅谈市政工程项目成本的管理与控制 摘要：市政工程项目中，成本管理和控制关于变低工程造价， 提高动工公司效益长短常重要的。介绍了市政工程项目成本管理，剖析了市政工程项目成本管理存在的问题，针对存在的问题，提出认识决市政工程建设成本问题的举措。#160; 重点词：市政工程建设，成本管理，控制#160;中图分类号：TU99文件表记码：A 建筑市场素来都是买方市场，剧烈的市场比赛使得中标承包商的收益空间十分有限，中标只是得到了项目标动工权，可否盈利还要看动工公司的成本管理效果。因此，动工公司项目成本管理是公司成本管理的核心。 一、市政工程项目成本管理简介 #160; 市政工程项目动工中，对成本的剖析，核算，决议以及控制进行管理的总和是是市政工程项目建设成本管理。市政工程项目动工建设过程中进行成本管理的意义是通过在市政工程项目动工建设过程中 各个程序的科学管理，在确保市政工程项目品质的基础上，变低成本，得到最大益处。#160; 市政工程的生产成本，品质成本以及工期成本的管理都属于市政项目工程成本管理的领域。每每，进行市政工程项目成本管理包括以下方面。①科学剖析市政工程项目标项目信息以及成本信息，进行工程项目成本的合理估算。②通过钱币的模式对市政工程项目建设中各样费用，成本，以及各样指标进行规划；③市政工程项目建设动工过程中对成本有影响的因素进行控制，到达变低损耗，减少费用的目标；④根据市政工程项目建设划定的成本的局限，统计项目建设过程中的实际的成本费用，进行成本核算；⑤通过成本核算以及有关资料，剖析项目成本的产生以及变化情况和原因；⑥准时根据市政项目成本的实际情况进行查核，对市政工程项目成本管理的效果进行全面的查核和控制。#160; 最新【优秀】范文 参照文件 专业论文 二、动工公司项目成本管理中存在的问题1、成本管理工作弱化。动工公司为了在剧烈的市场比赛中承揽工程，不惜牺牲收益，以低标 价中标，甚至垫资启动项目，在一定程度上增多了动工公司的危险，损害了动工公司的经济效益。 2、成本管理缺乏事前展望和过程控制。一些动工公司的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检验，没有事前展望和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。3、只重视生产成本，无视全过程的成本管理。只看重动工过程制造成本的核算，无视公司生产经营全过程的成本管理。4、成本管理方式落伍。部分公司当前的财务管理仍是依赖人工报表来达成，项目之间信息的传达和办理重大滞后，很难实现成本的动向控制。5、成本管理没有做到责权力相联合。公司与项目部的责权力方面不够统一和鲜明，致使工作相互推诿，绩效无法查核。三、项目成本控制的思路与对策动工公司项目成本管理工作纵向贯串工程投标、动工、竣工结算的全过程，横向波及公司经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。联合动工公司成本管理现状，提出工程项目全过程成本管理的思路与对策，详尽如下：1、成立成本责任核心。成本责任核心是指拥有一定的管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用可以加以控制，并肩负相映经济责任的公司内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任核心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向解析到各工程项目经理部、班组，横向解析到各职能部门、各工程负责人，产生全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人益处与成本指标亲密挂钩，严苛查核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和解析的责任成本，与各//责任人签署合同，鲜明各自的责、权、利。2、断定责任目标成本。责任目标成本是公司对项目经理部进行详尽编制动工组织设计、优化动工计划、拟订变低成本对策和管理举措提出的要求。工程中标后，应即时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、动工条件、各样材料的市场价钱等因素，按照标价分散原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。3、拟订内部动工定额。内部动工定额是编制动工估算的基础，公司根据生产要素、市场价钱、管理 最新【优秀】范文 参照文件 专业论文 水平和动工技术，按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理，拟订本公司内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设施租用定额和费用控拟订额。公司内部定额每年或半年可根据市场情况和公司内部情况调理一次。对正在动工的项目，根据调理后的动工定额即时调理动工估算成本。4、编制动工管理费支出估算。工程项目管理费用依据费用项目及其分派率在公司和项目经理部之间进行分派，项目经理部应编制动工管理费支出估算，严苛控制支出。关于超规划和规划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究选择。5、加强索赔意识，抓好索赔工作。索赔是相对变低成