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【MBA教学案例】不走寻常路：西子联合巧妙推进信息化建设 摘要：作为中国五百强企业的西子联合集团，其信息化建设方面在2011年之前基本是空白的，这制约着其自身的进一步 发展。2011年高瓴出任该集团CIO后，针对西子信息化起点低以及多元化经营的特点，制定了与其业务战略相适应的信息化 战略，并通过“采用私有云模式”“通过云模式实现权力集中”“曲线推进子公司ERP实施”等一系列创新举措巧妙地将信 息化战略落地，可谓“不走寻常路”。西子因此得以在短短三年多的时间里实现了信息化的跨越式发展，CIO高瓴也获得 了“2014年全国优秀CIO”的殊荣。本案例将帮助读者掌握企业信息化战略的制定及落地细节，尤其能给起点低、多元化的 集团企业的信息化建设提供有力借鉴。 关键字：多元化集团，信息化战略，战略制定与落地，创新举措 一、引言 2014年12月5日，在由“BT传媒”联合“CSDN”共同主办的“2014最具价值CIO评选”颁奖晚宴上，获奖名单正隆重揭 晓。伴随着一段激昂的旋律，大屏幕上逐渐滚动出了获奖者名单，原本安静的现场也开始有了些讨论的声音。 端坐在场下的西子联合集团（下文简称“西子”）的CIO高瓴很快就看到自己的名字出现在了获奖名单中，他满是欣慰 和自豪地点了点头。这时同席的嘉宾也意识到高瓴正是获奖者之一，便纷纷向他祝贺起来，其中一人可能对于西子和高瓴比 较熟悉，只听他讲道：“高总进入西子后这几年，其信息化可谓是从无到有啊，这么大个集团公司，三年时间就把集团的OA、E-HR、BI这些个系统都搭起来了，那可绝不是偶然，高总可是有着独特的妙招呢！”高瓴谦虚地感谢了同席嘉宾的 褒奖和祝贺后，心里暗暗念道：西子这三年多来信息化水平着实提升不少，但这背后却也是克服了诸多困难，有着不少的故 事可讲啊。 二、初入西子 2011年年初，从事SAP实施咨询工作十几年的高瓴来到西子联合集团，出任CIO一职，完成了从乙方到甲方的重要转变。 许多人认为这一转型跨度极大，风险不小。但在高瓴看来这却是一个自然的过程，因为多年的咨询生涯使他熟悉了企业信息 化建设的规范流程，积累了大量项目管理的经验；并且这种转型可能为其带来工作思路上的创新。这些都无疑为其担任CIO提供了有力的帮助。 对于西子的基本情况，高瓴在正式进入西子前在与西子高层接洽时就已经有所了解，其独特的发展轨迹更是让高瓴印象 深刻（详见附录一）： 1981年成立的杭州西子电梯厂标志着西子联合的起步。 1995年西子房地产开发有限公司成立，标志着西子进入房地产行业。 1997年，西子与全球电梯第一的美国OTIS公司合资成立西子奥的斯电梯有限公司，通过引进国外顶尖企业的技术和管 理模式，公司开始进入快速发展期。 随着电梯事业的发展，西子也在不断地进入新的行业。比如2002年收购杭州锅炉集团，2009年西子成为国产大飞机的 供应商之一等。难能可贵的是，西子创造了自动扶梯全球第一，电梯部件及余热锅炉全国第一等诸多佳绩。 发展至2011年，西子联合集团就已经成为一家横跨电梯、锅炉、重工、航空工业以及现代服务业五大板块（参见 图1）的中国五百强企业，员工近万人。2010年集团的营收就达到了158亿元①。 而在信息化建设方面，西子起步比较晚，集团高层对于信息化的投资也比较谨慎，因此西子的信息化基础十分薄弱。据 前任信息化主管介绍，2009年的时候集团的IT部门才不过三个人，就主要负责一些硬件的维护和邮箱系统的管理工作。随着 业务的扩张，集团高层领导希望通过信息技术的运用来为业务提供更多的支持，因此西子的信息化建设逐渐受到集团高层的 重视，2011年集团IT部门也扩充到8个人。 信息化工作的开展一定要建立在对业务和信息化现状都有深入了解的基础上。刚开始高瓴主要采取的是通过查阅文档以 及IT部门内部沟通的方式来熟悉集团的具体情况。然而，这一方法收效甚微。就拿集团的子公司数量这一指标来说，高瓴在 不同的文档中居然发现这一数值是不一致的。高瓴为此专门请教了公司总裁陈总。面对一脸无奈的高瓴，陈总轻描淡写地说 了句：“这有什么好大惊小怪的，你多下去走走不就知道情况了。”高瓴半信半疑地回答道：“这样啊，那我试试看吧。”高瓴知道，陈总说的“下去”是指下到子公司去，但“下去”了就能解决问题了吗？虽然持怀疑的态度，但他还是按 照领导的建议去做了。这之后，高瓴的下属便很少在集团总部见到高瓴本人，用他自己的话来讲就是，“经过领导的点拨之 后，我会花将近三分之二的时间待在子公司，了解它们的运营情况和信息化的现状，必要的时候也可以做一些现场的指导。 ” 一个多月后，高瓴终于建立了自己对于西子更深入的了解。西子联合集团旗下有诸多子公司，但数目会有所变化。一方 面是因为西子会不时进行