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中石化共享服务公司1+4绩效考核的应用 摘要：中石化共享服务公司利用KPI绩效考核等理论，建立了以定额工时为基础，包括业务质量、服务、效率、创新4个关键业绩指标的“1+4”绩效考核模式。通过实施此项绩效考核，共享服务公司和员工达到了双赢的局面，产生了一定经营管理效益，员工业务质量，服务、创新意识有所增强。 一、财务共享服务概述及“1+4”绩效考核产生背景中国石油化工集团有限公司（以下简称中石化）为加快实现财务管理转型，建设世界一流财务，在国内成立了自己的财务共享服务公司，即中国石化集团共享服务有限公司（以下简称共享服务公司）。它通过对中石化集团内部有关业务流程进行分析和评估，分离出一部分日常的、共性的、重复性的、可标准化的管理控制活动，由其进行统一、标准、快速地处理服务。财务共享服务管理模式下，中石化总部财务、企业本地财务、共享服务公司按照“三位一体”的管理关系合理划分职责，协同一致分别承担公司各项财务工作。为激励员工提高工作绩效，不断提高综合能力，最终实现企业的远景规划和战略目标，共享服务公司从成立之初就致力于绩效管理考核体系的建设工作。一方面，财务共享业务处理的统一化、标准化、流程化模式为员工工作实现量化打下基础；另一方面，公司为了深入推进“五大战略”“三大目标”落地，对员工全面发展提出新的要求，“1+4”绩效考核在此背景下产生，并发挥重要作用。二、“1+4”绩效考核模式的应用“1+4”绩效考核根据定量与定性相结合、内部与外部相结合、长期与短期相结合、责任与权利相结合、局部与整体相结合的五大原则制定：“1”指的是企业业务申请工作量工时，数据源于定额工时系统，“4”指的是业务质量、服务、效率、创新4个关键业绩指标（KPI）。绩效考核以业务工作量为基础折算出每名员工每月工时，按照员工工作量占业务组组内平均工作量百分比套靠浮动的绩效奖金，“4”个KPI的考核情况以绩效奖金奖惩的方式在当月予以兑现，即：员工绩效奖金=固定绩效奖金+个人定额工时/组内员工总工时×100%×组内浮动绩效总金额-服务扣罚金额-质量扣罚金额-效率扣罚金额+创新奖励金额。（一）依托定额工时系统，细化业务工作量从员工绩效公式可以看出，业务工作量是绩效考核的基础。只有制定出符合实际的工时定额标准才能真实反映员工工作量，体现员工工作价值。共享服务公司主要通过明确5个方面的工作量定额工时来确定员工业务工作量工时。1. 细化凭证分类，筑牢手工凭证工作量工时基础。将凭证按照不同的处理方式进行分类，例如，成本费用业务部将凭证按照处理次数、成本要素、凭证个数分为3个大类，再根据每种大类业务特点进一步细化出38个小类。针对细化出的38类凭证，员工利用录屏软件进行实操录屏，测算出每种凭证类型平均工时，将平均工时除以1.2（略高于平均水平）作为该类凭证的标准定额工时，保证每类凭证能真实反应业务实际工作时长，避免员工选择性处理业务。2. 全面梳理定额要素，确保手工凭证取数无误。梳理定额要素时，部门在每个板块选取一个典型企业作为样板，选取责任心强的员工，将核算时所有可能涉及到的1*、2*、3*、4*、5*等会计科目要素进行全面梳理。针对每一类会计科目，按照科目核算时手工需要输入的字段进行详细梳理，确保各会计科目核算字段齐全准确。梳理出样板企业后，再由同一板块的其他负责人参照样板企业，梳理板块内所有企业，查找与样板企业的差异，确保共享上线单位所有企业科目字段完整齐全。此项工作累计梳理6.7万行科目定额要素，确保了核算科目全覆盖，科目定额要素真实可靠。3. 抓住重点工作，夯实月结工时定额。成本月结是成本费用业务部的重点工作，为了避免员工相互攀比，虚报月结工时，成本费用业务部对成本月结进行重新梳理。将月结分为月结前检查、月结执行、月结后检查3个部分，对每个部分列示出明细步骤，实行集体讨论，审定每个步骤的定额工时，对于有异议的地方要求员工进行讲解并提供录屏资料（如表1所示）。此项工作前后累计梳理了7 049个月结步骤。通过梳理月结定额工时，消除了同一板块相同企业相同月结步骤工时之间差异过大问题。4. 完善报表定额，股份、集团报表定额求同存异。将报表定额分流程编制、报表编制两个子模块进行区分。流程编制定额进一步细分为股份公司和集团企业，按照指标计算、指标校验、报表计算、报表校验等报表流程操作步骤对每个步骤赋予定额工时。报表编制定额以每张表为定额基础赋予定额工时，股份公司按照上报国资委架构赋予工时，集团企业按照各明细核算主体赋予工时。5. 明确单项工作范围，测定单项工作工时。为了避免员工单项工作工时乱报，部门召集业务骨干讨论单项工作范围和工作工时，将每月发生相对固定或价值量较高的专项工作纳入考虑范围，例如，考勤、网络维护、