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PAGE 1 PAGE 1 采购管理的五个台阶  The Hackett Group有一个选购管理的阶段模型。它把选购分为五个发展阶段：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。  供料就是确保有料。选购的角色是选购员、计划员，做的是典型的文秘工作。例如初创伊始的高科技公司，工程师确定好要求，选购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司，选购量小，谈判余地小，选购能确保按时供料就不错了。选购也谈价，但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的，例如内部客户实力太强，定规格、找供应商、谈价钱，都是工程师说了算；公司太小，分工不细，选购只是微小末节的支持功能；供方市场，市场透明度很高，没什么谈价的余地（例如原材料）。内部客户、供方市场的强势，加上选购人员的素养不高、地位太低，注定选购是粗放经营，其价值也只能是确保有料了。但这并不意味着按时交货率就很高，原因也一样。  价格阶段，选购的角色转为谈判员，节支是选购的主要指标（但这并不意味着交货率、质量就不重要这些指标都是理所当然的）。与供料阶段相比，处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格，统计选购节支。比价主要有两种方式：跟市场价比，即与主要的价格指数比，例如美国的生产价格指数（PPI）；跟历史选购价比，就是统计选购价差（PPV）。在规模大、建制完全的西方公司，这两套系统大都挺复杂（但并不一定完善），是衡量选购部门的主要标准。复杂到什么程度？美国高级选购研究中心在全球召开数轮圆桌会议，与会者大都是财宝500强的首席选购官、副总裁、高级总监，主题就是如何统计节支（留意不是如何去节支）。在公司内部，标准价如何定，实际选购价如何跟踪，选购价差预估怎么做，往往让选购和财务人员大伤脑筋。选购体系、流程、政策方面的官僚机制，许多是围绕这两个方面构建。在实际操作中，有些大公司利用规模优势，系统地取得最佳选购价，甚至帮别的公司选购，使选购成为公司的盈利中心。例如惠普选购有些产品，加价卖给自己的供应商，然后集成到最终产品中又卖给惠普，原因就是惠普能取得更好的价格。IBM也有类似的做法。这些公司实际上把选购变成一个利润中心，而不是传统的成本中心。  选购节支是选购业绩的重要指标，因为它直接、明白，易于量化。但是，选购价只是成本的一部分，它的优化往往导致别的成本的不优化。例如很廉价地买了台设备，选购部门得到嘉奖，但由使用部门来买单，因为使用、修理成本太高。这就要考虑总成本，即选购的第三个阶段。相应地，选购的角色也转换为供应链管理，兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等。总成本的概念看上去挺简洁，那为什么能做到的公司不多呢？这里有专业分工的问题。工业化的特点之一是专业化，例如选购、物流、生产、设计、销售大都由不同的部门来负责，分工明确，专业化程度高。在有些公司，部门之间甚至是壁垒森严，隔行如隔山，很难有人能够精通多个职能。熟识多个职能的通才，往往却没法做得很深，只知皮毛而没法真正全局优化。例如选购员知道选购次数多，选购成本就高；但一次选购量大，库存积压太多，库存成本就高。这好办，经济订单量模型可以解决问题。但是，假如选购价也随一次选购量变化，你如何优化一次选购量？加入运输模式，海运廉价但运期长、库存高，空运快但成本高；运费上，又有固定和浮动部分，你又如何优化？这还只是购置费用。假如再加上使用、修理、回收、库存过期等成本，优化是难上加难。这些成本还好量化。假如加上质量成本、机会成本等难以精确量化的因素，优化基本上是不可能。  那为什么有这么多的企业推行总成本呢？原因很简洁：总成本的次优化也比不优化要强。这跟许多商业问题一样，你永久也可能达不到优化，但追求优化，即使达到次优化也为企业增值或节支不少。当然，选购能向总成本优化靠拢，也跟选购从业人员的水平、选购部门在公司的地位提高不无关系。试想想，假如选购成天围着订单转，而且只会围着订单转，那他们提倡总成本又有谁信呢？  上述三阶段侧重于供应方面。简洁地说，就是需求确定后，选购以最经济的方式满意要求，但对需求是怎么确定的则影响有限。这样，选购是事后管理。其实，百分之七八十的成本是设计阶段即事前打算。假如选购要彰显对公司的贡献，就得有效介入需求确定阶段，帮助做好设计、规划工作，这也是选购要上的第四个台阶。供应商早期介入是其一，即把供应商的好点子尽早纳入设计，使设计更合理，从设计角度降低成本。客户管理是其二，确保使用综合绩效最好的供应商，尽量减小需求变动，掌握牛鞭效应等，都是从根本上降低供应链的总成本。或许有人会说，选购是支持部门，要以服务为导向，管理客户好像不妥。其实，客户导向并不是盲从。从专业的角度管理内外客户，其实是为了内部客户、公司的好。例如帮助客户做好规划，供应商就用不着赶工，就用不着支出赶工费；说服内部客