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公司六西格玛管理制度 公司六西格玛管理制度 PAGE / NUMPAGES 公司六西格玛管理制度 公司六西格玛管理制度 第一章 总 则 第一条 为增强公司六西格玛管理的规范化、标准化、精美化，保证公司六西格玛管理推动绩效和项目顺利实行，并经过推行六西格玛管理成立有效的六西格玛人力资源开发和管理体制，形成连续改良和创新的公司文化，特拟订本制度。 第二条 六西格玛管理中有关术语定义以下： 带级人员：六西格玛管理项目主要团队成员的总称，包 括黑带大师、 黑带、绿带和正在接受培训的黑带大师、 黑带、绿带。 黑带大师（ MBB-Master Black Belt ）：六西格玛管理的 专家，也是六西格玛管理方法论的专家，为公司内部进行管理咨询，策划并实行年度六西格玛管理推动方案的人员。一定经过六西格玛管理专业培训且合格，能够辅助管理层选择和管理六西格玛项目，能够负责黑带和绿带六西格玛管理方 法论专业课程的培训、 项目指导、 项目评审及结题查竣工作，经中国质量协会和公司六西格玛管理推动委员会审察、评论、认同的人员。 黑带（ BB-Black Belt ）：六西格玛管理专业人员，是黑带项目团队的推动负责人，负责实行并达成六西格玛黑带项 目；一定经过六西格玛管理专业培训且合格，能够娴熟运用六西格玛管理方法论，科学地剖析、解决问题，达成必定质量和数目的黑带项目，能够为绿带供给项目指导，并向团队成员供给合适的工具与方法，经中国质量协会和公司六西格玛管理推动委员会审察、评论、认同的人员。 绿带（ GB-Green Belt ）：六西格玛管理专业人员，指在达成本员工作的同时，可在 MBB或 BB 的指导下，运用简单的六西格玛工具，辅助黑带工作的人员。一定经过六西格玛管 理专业培训且合格，具备辅助黑带共同达成六西格玛黑带项目或独立达成绿带项目的能力，经中国质量协会和公司六西格玛管理推动委员会审察、评论、认同的人员。 倡议者（ Champion）：项目倡议者是部门或公司领导，负责选定项目；负责六西格玛项目实行过程中的协调交流；负责为项目团队供给必需的资源。 财务核算专员（ FEA）：由计财部有关人员兼职担当，负责拟订项目效益核算的详细细则，负责在项目达成时进行财务成就确认。 六西格玛项目：由受过六西格玛管理专业培训（或正在接受培训）的人员负责的项目，并成立项目团队展开工作。项目解决的问题一般指流程中重复出现的缺点，项目结果是详细可丈量的，项目范围是可控的，项目周期是有必定限制的，项目目标与公司战略目标或年度计划密切有关。 大黑带项目：由受过六西格玛黑带大师课程专业培训 （或正在接受培训）的人员负责的项目，项目以项目群的形 式展开，项目周期一般在 5— 9 个月以内。 六西格玛设计项目：由受过六西格玛设计课程专业培训 （或正在接受培训）的人员负责的项目，项目对新产品 / 新 流程进行强健设计、使产品 / 流程在低成本下能知足顾客的 需求。项目周期一般在 10— 18 个月以内。 黑带项目：由受过六西格玛管理黑带课程专业培训（或 正在接受培训）的人员负责的项目，一般是跨部门 / 单位、 跨流程的项目。项目预期的年财务回报在 100 万元以上或项 目软性利润巨大，项目周期一般在 5— 9 个月以内。 绿带项目：由受过六西格玛管理绿带课程专业培训（或 正在接受培训）的人员负责的项目，一般解决部门 / 单位内 部的问题。项目预期的年财务利润小于 100 万元，项目周期 一般在 3— 6 个月以内。 第三条 本制度合用于公司各部室。 第二章  组织机构及职责分工 第四条 公司六西格玛管理推动委员会（以下简称六推诿）由公司领导构成，详细负责：对公司六西格玛管理进行全面策划；拟订六西格玛管理目标，同意六西格玛管理工作方案和战略发展规划；供给项目实行所需资源，包含人员、 时间和资本等； 审批管理制度； 按期评审六西格玛管理工作、要点项目的进度和成效。 第五条 营运改良部是六西格玛归口管理部门，是六西格玛项目的平常管理部门，负责公司六西格玛项目的一致管 理。详细负责： 六西格玛项目的立项、 阶段指导、 阶段评审、结题查收、评奖和奖赏，以及平常检查、协调等工作；负责 公司六西格玛管理系统的成立和实行；负责公司六西格玛评审专家组的组建；负责公司六西格玛管理推动规划和年度推动计划的拟订、实行、检查和查核；负责对六西格玛项目所需数据供给信息化支持；负责对六西格玛项目管理信息化供给支持。 第六条 人力资源部负责六西格玛人材管理体制和管理绩效考评；负责参加拟订六西格玛有关奖赏及查核政策。 第七条 计财部负责成立和组织实行财务成效评论系统；负责成立财务成就丈量标准；负责项目达成时财务效益核算；参加拟订六西格玛有关奖赏及查核政策。 第八条 党群工作部负责六西格玛文化气氛的创造和各项宣传工