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精心整理 文化授权盛年期企业管理的新境界 一个伟大的组织能长久生存下来，最主要的条件是信念，及其对组织成员的感召 力。 授权作为管理学中的一个重要概念，常常在商学院的教室、管理培训的讲堂，以及 各类管理类的书籍中所提及。但是企业一线的管理者常常会怀疑：为什么按照教科 书教授的方法来授权，其结果有时会事与愿违呢？ 事实上，如果企业对授权的认识和理解存在差异，对授权的条件和时机把握不当， 就常常达不到授权的效果。事实上，授权包含三个不同的境界，即指令授权、岗位 授权和文化授权，他们的优势与局限性各不相同，分别适用于不同管理水平的企 业。 按照企业生命周期理论，企业的成长与人类的成长相似，会经历婴儿期、童年期、 青春期和盛年期等阶段。在不同阶段，适用的授权方法也不尽相同。如果忽略期间 的差别，授权则很可能会事倍功半。 授权与成长期企业 授权是上级委托或授予下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，在一定范围内 自主决策，从而有助于某项工作任务的完成。这种自主决策可能包括：人员的选拔、 工作任务的分配、工作方式的选择、相关资源的配置等。与之相对应的，是“工作 精心整理 指派”，即下级在上级严格要求下完成一定的工作任务，期间不能、或者也不需要 自主决策。 工作指派是企业处于企业婴儿期时会常采用的集权式领导方式，也是在工作任务的 承担者缺乏必要工作技能和相关工作经验时最有效的管理方式。在上述两种情况下， 上级如果贸然采用授权方法，很可能会给企业带来负面影响。但当企业日益走向成 熟，或者某项工作任务的承担者已经具备相应的工作技能和工作经验时，管理者就 应该考虑采用授权的方法，否则将有可能损害下级员工的工作积极性，并影响到企 业的业绩。 采用授权方法必须要有适度的监督。在授权的过程中如果只授予权力，而没有采用 适当的方式来监控工作的过程和结果，企业的运作将会是一片混乱。授权者对于被 授权者负有指挥监督之权，被授权者对授权者有报告和完成任务的责任。不同的授 权方法实际上暗含着企业对授权监控的不同方式和手段。 指令授权是上级主管临时性地向其下属员工下达指令，在要求完成一定工作——授 责的同时，伴有权力授予。指令授权是比较适合企业童年期的授权模式。其优点表 现在灵活性和低风险性上。指令授权的监控是以管理者的个人判断为主要手段的。 因此，这种授权也可以称为“人治”。它的灵活性也会产生某些负面的效果，例如： 它将导致授权者时间、精力投入较大；授权过程中信息传递不畅；以及授权者可以 比较随意修改自己的指令，而过多的变动会使下属员工处于被动地位，不利于发挥 下属员工的创造性。 精心整理 岗位授权是通过对部门和工作岗位的职责、权力界定，在授责的同时授予相应权力。 企业的青春期是一个走向稳定、规范的过程，企业组织架构逐渐健全，在这样的企 业中，可能会有比较规范的《工作说明书》和规章制度。在这些组织架构设计文件 中，包含明确的职责和权力界定，也就是授权的过程。 岗位授权是青春期企业比较适合的授权模式。岗位授权方式的优点主要表现在它具 有高度的稳定性和合理性。每个岗位角色所拥有的权力是相对稳定的，可使他有机 会自我筹划，创造性地开展工作。 岗位授权的监控是通过企业规章制度来实现。因此，它也可以称为“法治”。岗位 授权方式的局限在于缺乏灵活性，很可能会导致衙门作风，降低企业运行效率，因 此，若授权使用不当，可能会助长企业内的官僚主义作风。 文化授权与盛年期企业 华盛顿大学商学院前院长维尔教授给授权下的定义是：“当下级员工感到上司真心 期望他们为完成所负使命而发挥主观能动性，即便超越他们的正常职权范围也无需 顾忌，而且要是出了差错，哪怕是严重的差错，他们也不会因采取主动而受到专断 的责罚，那么这个企业中就存在着授权。”这就是基于企业文化的授权。或许很多 企业管理者会对这个定义感到难以接受，事实上，这是一种只适合盛年期企业的授 权，这是以企业文化作为重要监控手段的授权，也可以称为“德治”。 当企业经历了成长期的高速发展以后进入一段相对平稳的发展时期，企业的制度和 组织结构基本可以良好运转。无论从运营还是从市场拓展角度来讲，企业都能承受 精心整理 增长所带来的压力，企业的自控力和灵活性达到了基本的平衡，企业就进入了盛年 期。 盛年期企业的隐患就是企业制度严密，但缺乏与企业发展相适应的企业文化配合， 导致企业可能的活力丧失。故此，盛年期企业的管理要点就是激发组织活力与