如何更好的从咨询顾问的角度解决企业问题.pptVIP

3 x 3 培训矩阵 最低需求 基本需求 重要需求 高等技能标准 中等技能标准 最低技能标准 * 第九十三页，共一百零二页。 三个绩效种类 典型绩效者 新绩效者 模范绩效者 * 第九十四页，共一百零二页。 考核范围 10 - 9 150 - 108 5000 - 356 15 - 14 200 - 131 10000 - 369 20 - 19 300 - 168 30 - 27 500 - 217 +5%（偏差率） 50 - 44 1000 - 277 80 - 66 2000 - 322 100 - 79 3000 - 340 * 第九十五页，共一百零二页。 数据采集 标准: 数据类型, 大小与定位, 资源, 费用, 有效时间 方法: 一对一面试, 集中面试, 问卷调查, 真接考查, 文件考核 * 第九十六页，共一百零二页。 问卷调查 级别 从事项目 计划与引导 修正 对共事者的问卷调查 问卷调查的分配 * 第九十七页，共一百零二页。 确定影响绩效的因素 业务需求: 工作成效 工作表现 1. 应该 2. 应该 3. 实际 4. 实际 5. 环境因素影响行为 导致 导致 差距 差距 外部因素 内部因素 * 第九十八页，共一百零二页。 Part Three: 绩效伙伴方式的实施 评估与行动方案的交流协议 确定何时需要绩效顾问并作出回应 2. 确定绩效评估 3. 确定绩效执行 * 第九十九页，共一百零二页。 Part Four: 组织专门的绩效部门 转变 组成绩效部门的6个基础 2. 制定战略计划以实现绩效提升的转变 * 第一百页，共一百零二页。 谢谢大家！ * 第一百零一页，共一百零二页。 内容总结 如何从咨询顾问的角度解决企业问题。没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。反复过程需要对实施效果进行再次评价，并根据评价结果适时做出调整。客户内部不同层次向咨询公司传递不同的内容。客户的基本情况（如：销售额、利润、员工数、业务等等）。用来分析问题的框架从来不是核心，解决问题才是核心。行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析。企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力。用以推理的基础不准确、不完整。对每一个关键数据进行双/三向检查（Double/Triple Check）。研讨会是一种很好的方式，因为通过研讨会可以。设备管理、生产线监管者、访谈 第一百零二页，共一百零二页。 绩效关系图表 列出绩效的构成成份 2. 确定营运期间的业务需求 3. 设立所需绩效标杆以达成营业目标 4. 绩效考核: 确定实际绩效 5. 找出影响绩效的因素 * 第六十一页，共一百零二页。 Mark Fenton的推荐方法 : 对发展、交流、及使命的陈述 赋予直接汇报人一定权力以接受更多的可信度 对员工进行指导，挖掘他们的最大潜力 在工作关系上，成为一个积极的领导者 积极并正确的反馈意见 * 第六十二页，共一百零二页。 培训引荐 vs.. 行为建议 特殊团队中对业务与行为的需求不够强烈 执委会不参与培训内容的决定 培训方案, 并非行动方案 (只有培训是不够的) * 第六十三页，共一百零二页。 绩效关系图表 当我们能够列出图表并详细说明被提议的行动方案会如何积极影响经营（业务目标、行为需求、培训 及工作环境需求之间的相互关系）时，我们就可以在管理上产生极大的影响 内、外部因素 * 第六十四页，共一百零二页。 绩效关系图表 业务需求: 业务成效 工作行为 1. 应该 2. 应该 3. 实际 4. 实际 5. 环境因素 影响行为 导致 导致 差距 差距 外部因素 内部因素 * 第六十五页，共一百零二页。 范例: Quik-Data Division 业务需求: 销售利润增长 业务成效 工作行为 1. 应该 2. 应该 3. 实际 4. 实际 5. 环境因素 影响行为 导致 导致 差距 差距 外部因素 内部因素 计划营业额 $26 计划毛利率 13% 实际营业额为 $20 million 实际毛利率为 8% 竞争激烈 价格下压 运用长期经验技术 分别与相关参与者作协定 针对业务需求及信息流程问题和未来需求提出问题 询问期望的结果 设立体系以达到顾客需求 列图表作行动方案 调查表明顾客更容易接受业务销售方案 应用短期技能 在团队中形成1-2个协议 不要问有问业务需求方面的问题 主要提出设备需求方面的问题 完善设备，体现出它的价值 发挥设备的特性并体现其价值 缺乏技巧: 长期技能 对信息流程结果的问题 对期望结果的问题 对业务需求的问题 其它因素: