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北京市燃气集团有限责任公司工程建设管理分公司 流程化管理体系（业务类） 二〇一四年九月 北京市燃气集团有限责任公司工程建设管理分公司 第一页，共三十八页。 第一部分 流程化管理体系构建背景 第二部分 顶层设计 培训内容 北京市燃气集团有限责任公司工程建设管理分公司 第三部分 构建过程 第四部分 成果主要内容及特点 第五部分 实施阶段存在问题 第二页，共三十八页。 北京市燃气集团有限责任公司工程建设管理分公司 培训内容 第一部分 流程化管理体系构建背景 2 . 分公司面临的机遇与挑战 3 . 流程化管理体系构建意义 1 . 原有管理情况分析 第三页，共三十八页。 原有管理情况分析 分公司职能定位变迁 原工程咨询分公司成立之初，集基本建设、技术改造、用户发展3大职能于一身，业务范围涵盖用户报装、前期手续、物资供应、工程实施、结算转固等；此后，随着集团体制改革及职能调整，将用户发展及物资供应业务剥离，突出工程建设专业化职能；2013年，集团再次组织机构优化，物资供应职能重新回归，成立了全新的工程建设管理分公司。 部门设置思路调整 案例：将原有兼具计划统计、 前期手续、征地拆迁及部分 技术管理职能的工程前期部进 行拆分，成立各专业化部门 第四页，共三十八页。 原有管理情况分析 职能化管理模式与企业发展 即突出各专业部门的专业职能，各部门只针对自身职能范围内的工作及直接领导负责。清晰的责任划分在一定程度上提高了部门内部的工作效率，但同时也形成了一个个相对独立的“权利中心”。当企业业务量大幅增长，同时精细化管理要求提高时，各部门之间的职责矛盾开始暴露，将制约企业的发展。 何为职能化管理？ 拆迁拆不动影响工程进度 补偿谈不下来不是我们 的责任 第五页，共三十八页。 原有管理情况分析 部门职能设置的科学性 初期的综合型部门被拆分后，各专业职能部门所承担的职能并不平衡，一些流程靠近或有利于业务管控的职能被分散到了不同的部门，同时一些部门内部职能之间的关联性不强又使得部门工作的整体化、专业化程度降低。 以下列四个部门的部分职能设置为例 铁路、路政、水电均属于手续办理范畴，应整合至专业部门 合同签订与预结算均属造价控制工作范畴，应整合至专业部门 计划部作为调度管理部门不应过多介入具体业务，应剥离业务职能加强管控职能 原有职能设置 第六页，共三十八页。 原有管理情况分析 制度流程的应用性 作为涉及进度、投资2大控制的管理制度，却只有区区两页篇幅显然过于简单 职责部分只有具体操作内容，真正的部门职能划分不够明确 流程只是简单地填写表格和汇总、评价，没有真正的管控手段 即时这样简单的制度也长期未予执行 原有制度示例 与流程化、标准化、规范化的要求相去甚远… … 第七页，共三十八页。 分公司面临的机遇与挑战 燃气事业的快速发展带来全新的工程建设高峰期 业务量增加促使原有管理体系问题暴露是极佳的契机 内、外部管控的不断严格使我们必须用规范化的管理适应要求 信息化建设推动精细化管理但亟待健全制度与流程 规范化、标准化、流程化、精细化是现代化企业的重要标志 机遇与挑战 第八页，共三十八页。 流程化管理体系构建意义 什么是流程化管理？ 流程化管理模式强调统一的输出目标，即以完成工程建设任务为目标进行流程的反向推导，不强调某一部门的个体权利，甚至可以在最终流程搭接完成后根据相关联流程进行部门职能的重新划分，并在此基础上针对细节流程进行局部优化。 共同实现统一目标 确保流程顺畅、高效地自发运行 从整体出发提高工作标准，各环节各负其责 第九页，共三十八页。 第二部分 顶层设计 培训内容 2 . 部门职能重新划分 3 . 重点环节管控原则 1 . 确定管理模式 第十页，共三十八页。 确定管理模