人力资源管理的新思维——《首先，打破一切常规》读后感.docVIP

PAGE PAGE 1 人力资源管理的新思维——《首先，打破一切常规》读后感  读完美国盖洛普公司研究人员编著的《首先，打破一切常规》一书，有种给人耳目一新的感觉。首先，盖洛普的观点来自于对上百万员工和八万名经理的调查，可谓是项庞大的系统工程；其次，盖洛普从数千个问题中分析提炼出十二个问题，来识别一个工作场所的环境优劣，看似简单，实为一绝；更令人难以忘怀的是，盖洛普总结阐述的关于优秀经理的管人秘诀，是对传统思维和制度的挑战，不愧为人力资源管理的新思维。其中给我影响最深的是以下四点： 选人重在选才干 众所周知，要成为一名好的经理，或者说好的领导，管人比干事更重要。而要管好人，首先是选好人。按照传统经验，选人时一般都会先看学历（专业是否对口），再看资历（有否工作经验），然后是人品、表现、人际关系等等一系列考察。盖洛普却有一个独到发现，优秀经理在选拔人时，既关注求职者的知识和技能，更关注他们是否具备与岗位相匹配的才干。他们所认为的才干是先天形成的，才干与技能和知识明显不同，而技能和知识是通过后天传授获得的。这就决定了选拔人时考量才干的重要性。 盖洛普告诫我们有关选拔才干的另一点是，不论职位高低，要胜任每一个职位，都需要具备相应的才干。怎样才能使一个人的才干与工作岗位对号入座，盖洛普也作了探索。比如，优秀会计师需要的才干是天生喜爱“精确”，优秀警察需要的才干则是“怀疑”。盖洛普将人的才干分为“奋斗”才干、“思维”才干和“交往”才干三大类，认为各种职位都能与这三类才干相连线。 盖洛普的这些观点并不是否定后天学习和培训的意义，后天学习和培训增长的是知识和技能，但是没有才干就不可能达到卓越。 界定结果比规定步骤更重要 在现实生活中，人们一般总认为干好每一件事必有“一种最好的方法”，并且可以传授给每一个人。然而，盖洛普的研究认为，每一个人都有自己的行事风格，不能强迫人们用完全相同的方式做一件工作。盖洛普提出的解决方案是：界定正确的结果，然后让每个人自行寻找达到这些结果的途径。对应到每个人，不会是完全相同的一条路线。有个销售员的例子可以说明。销售员A取得订单靠的是良好的客户关系，销售员B则靠过硬的专业知识，销售员C靠的是超强的说服能力。盖洛普这个观点给我们的启示是，“界定结果比规定步骤更重要”。工作中不能事无巨细，给部下规定要这样干、那样干，以为只有自己的方法或步骤是最好的。相反，应把思考问题的重心放在界定结果上，即制定正确的工作目标。只有这样，才能充分调动员工的主动性，发挥各自的才干达到事半功倍的结果，形成充满战斗力的团队。 角色分配是关键 如果你想把员工的才干变成单位的业绩，你必须给每个员工进行准确定位，把他安排在合适的位置上，让他做天生善于做的事。角色分配是关键。这是盖洛普的善意提醒，我想理解这一点并不难，因为我们通常也强调要发挥优势。然而在实际工作中，我们对一个人的优势判断往往是看他的技能或知识，有营销学位的去销售部，有会计背景的则被分入财务部。盖洛普认为，角色分配考虑一个人的技能和知识是需要的，但仍是不够的，更重要的是要考虑一个人的才干，看他是不是具有适应这个职位的才干。如果光有技能和知识，而缺乏才干，这样的角色分配肯定会陷于平庸。 在角色分配问题上，盖洛普的另一个看法也与我们通常的认识大相径庭。“扬长补短”是我们经常爱讲的一句话，对一个人的要求，希望不仅要充分发挥优势，而且要努力弥补劣势。盖洛普不这么看，他认为一个人属于天生的弱点是不可能改变的，因此，在角色分配时，主要看人的长项，要充分发挥其优势，力求避开其弱点。也就是说，要“扬长避短”，而不是“扬长补短”。 表现出色并非一定要“提拔” 这也是个令人眼睛一亮的观点，对传统思维和制度安排是一种挑战。这是因为，胜任不同的职位可能需要截然不同的才干。盖洛普发出的警告是，如果一个员工因为表现出色，给其的奖赏就是“提拔”，那么迟早他会步入一个不能胜任的职位，处于尴尬境地，往前走不了，往后退不回，直到最后公司叫他走人。 然而，我们的现行制度安排却是职位越高，薪酬福利越高，而且越受人尊敬。这样，引导人们不得不走这条盲目、疲惫的攀登之路。为解决这个问题，盖洛普的建议是，在每一个职位上创造英雄，让每一个能在相应职位上创造突出业绩的人都受人尊敬。 具体的制度设计有二：一是业绩等级制，二是宽带工资制。所谓业绩等级制就是为每一个职位按业绩定等级。在这方面做得比较出色的是律师行业，从低级职员、职员，到高级职员，一直在自己精通的领域中发展。与此相应，也会从低级合伙人，一步步成为合伙