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生产计划管理中资源冲突的原因分析 0 建立系统生产计划管理体系 生产计划和订单管理的核心是分散生产管理的核心，也是整个公司管理中最复杂、最困难的环节。面对我所多品种、小批量的生产模态,生产计划管理方法不能按照传统生产管理办法实施,应结合实际情况建立系统的生产计划管理体系,充分运用宏观调控与微观执行相结合、模型计算与专家修正相结合、信息管理与现场调度相结合的生产能力评估体系,以满足我所今后生产管理精益化发展的基本要求。 生产能力评估体系通过建立完整、可操作的生产能力评估体系,可全面描述现有资源的总体特征和表现能力,准确识别任务承担及技术发展的资源瓶颈,评价总体任务与生产能力的对接风险大小程度,从而减少生产实施过程中造成资源冲突和盲目生产。 1 制定计划的规则 1.1 项目结构编排 这种方法是在加工资源允许的情况下,并不需要考虑项目的BOM结构关系来进行计划编排。该方法对加工资源透支较严重,一般不采用,如图1所示。 1.2 交付时间的确定 该方法主要是根据项目的BOM结构关系来确定每项零件的最终交付时间,而不是从一开始全部进行零件的投产加工,根据装配需求而进行计划编排,如图2所示。 1.3 估工时间的编码 为了解决这一不合理现象,经常采用“拧湿毛巾”的方法,挤掉其中的水分,使估工作业时间尽量与实际作业时间贴近(按历史经验实做时间数据作为编排的主要依据,不能以估工时间为准)。 如:铣工某人历史1月完成估工时间为450小时,1人1天实际作业时间为9小时/天,1月工作22.5天,则其工时折算系数=450/(9*22.5)=2.22。 如:铣工某工序估工时间为18小时,该工种工时折算系数为2.22,则实际作业时间=估工作业时间/工种工时折算系数=18/2.22=8.11小时,实际编排生产计划时应将8.11小时作为计划编排的数据。 1.4 综合规划分析 如图3所示,铣工任务1和任务2发生冲突,电火花任务1和任务2发生冲突,从而需要进行计划调整或者外协。 2 全球资源的规划 2.1 标准生产能力的评估 2.2 评估阶段的需求能力 2.3 全球资源平衡 2.4 内部自评工作 包括内部自评和专家评议;对于计划加工周期比较充裕的加工任务通常采用内部自评的方法进行计划评审。对于关键重点项目、特急项目、加工周期明显不足的项目等通常采用专家评议的方法,该方法需要部领导、工艺员、计划员、操作者等人员参加并以会议的模式进行。 3 资源加工的合作管理 3.1 工作任务的完成 同时,也为各工种任务安排指明努力方向(如DMU60P星期五一天需要完成10件机箱的加工,工作量为30小时,需要进行超长两班倒方能完成该项数铣工作任务,否则,就会导致计划在本工序延误)。 3.2 为确定总体任务的决策依据 内部加班、超长倒班、提高加工效率、精细安排等方法都充分应用,均不能满足任务安排需求时,请求外部资源援助(所内和所外均可)。 4 工序计划调整时间段发展型考虑资 本文通过对计划编排一些基本方法的分析和研究,详细研究了计划编排的一些核心原则,尤其是计划编制过程中估工数据水分如何有效的挤掉,保证计划编制的准确性和可靠性。另外,重点分析研究了加工资源冲突问题的机理和解决方法,保证整体项目计划的执行的有效性。最后,依据分析评估好的加工资源计划进行分解为设备任务列表,有效解决了班组任务尤其是重点设备任务冲突问题,并能够提前制定解决方案。 生产管理人员进行计划编排的依据是生产定额人员的估工数据,但是往往估工数据会因估工人员经验情况而存在较大的差异性,导致估工作业时间无法直接作为计划编排的依据,例如:数铣估工作业时间15小时/件,实际作业时间为2.5小时/件;电火花工序估工作业1小时/件,而实际作业时间为11小时/件。 依据前面介绍的计划倒排和计划编制的核心原则编排完单个零件的计划后,应该对整个项目的计划进行综合分析和研究。分析在某一时间段期间的预计的加工资源冲突情况。 图3所示的任务加工资源出现冲突,首先应该考虑工序计划是否还存在压缩余量,如果工序作业计划不能压缩则应该考虑外协加工,现假设任务2电火花能够提前1天时间,任务1电火花能够压缩天,这样电加冲突问题就解决啦,接下来如果铣工计划无法调整则应该考虑外协加工,具体安排如图4所示。 核定各工种的实际的标准加工能力值; 需求-标准=差值,当差值大于0,则需要分析加工资源冲突原因;否则,不需要进行冲突分析; 在计划执行生命周期内进行资源平衡,如果合理,正常;否则,进行资源冲突分析;