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基层银行社区大学院网部院部院校教师规范化培训的思考 大厅经理是客户进入银行分行首次接触营销经理的第一课。他是“接待客户、服务客户、挖掘客户”的核心职位。其有效职能作用在控制营销活动方面发挥着重要作用。但就目前的实际情况看, 一些基层农行营业网点常将大堂经理岗位视为可有可无的角色, 管理既无规范也很不得力, 因而在一定程度上阻碍和抑制了大堂经理作用的有效发挥。要适应现代金融业的发展需求, 加快推进网点转型, 不断提升服务形象, 就必须重视和加强对大堂经理的管理。 一、 转变工作模式,提高服务质量 一是思想重视不够。由于大堂经理是近年来才在农行基层营业网点逐步出现的新岗位, 因此, 全行缺少一个统一的岗位职责定位与规范, 这就导致了有些基层农行领导对营业网点大堂经理的作用在思想认识上存在偏差, 对大堂经理的管理不够重视, 甚至有的错误地认为, 大堂经理只是干些扫地、端水、维护秩序等浅层次的服务琐事, 只有在营业网点“无用”的人才去做大堂经理, 大堂经理是营业网点可有可无的配角等等。这种认识的偏差, 严重地导致大堂经理职能的错位, 一方面削弱了柜面窗口的营销功能, 另一方面, 由于客户维护工作不到位, 在一定程度上造成客户资源大量流失。 二是业务素质不高。基层农行的营业网点由于人员紧张, 大多数营业单位把精兵强将安排在柜面一线, 将一些难以胜任柜面工作的员工安排在大堂经理岗位上, 加之, 基层农行领导对大堂经理的行为缺少规范, 专业培训更是少之又少, 使得基本业务技能原本就不高的大堂经理更加不适应日益发展的金融业发展的需要。有的大堂经理对一些金融新产品特别是金融电子产品只知皮毛, 对客户的业务咨询不能准确地给予解答, 使客户对农行的产品、对农行的服务产生不满, 从而一传十、十传百, 严重影响着农行的服务形象和服务品牌。 三是岗位职责不明。当前, 基层农行对大堂经理大多疏于管理, 对于大堂经理的岗位职责没有具体明确的规定, 使大堂经理对每天应该做什么、应该承担什么样的职责心中无数, 工作无招。 四是奖惩考核不严。由于基层农行对大堂经理的岗位职责没有落实到位, 使得各营业单位对大堂经理的考核无从抓起, 图有虚名, 并没有将大堂经理的工作质量与绩效工资挂钩, 出现了大堂经理做与不做一个样、做多做少一个样、做好做坏一个样。职责不清导致了有的大堂经理只是“做一天和尚撞一天钟”, “混日子”思想严重。这种考核机制难以激发和调动大堂经理的工作积极性和主动性, 大堂经理营销、服务及其他职能作用的有效发挥就无从谈起。 二、 建立健全高效的越界管理能力,不断提升私家车的服务质量 一要制定岗位说明。要根据大堂经理这一工作特征, 研究制定出台《大堂经理岗位管理说明》, 明确大堂经理的岗位职责、履行岗位职责的操作流程、任职人员的条件 (学识水平、专业技能、工作能力) 、履行职责的考评标准及奖惩标准, 特别是要明确大堂经理作为高级管理人员层级进行管理, 使大堂经理的管理有制度可依照、有标准可考评及奖惩, 从而有效督促大堂经理在工作中自觉主动地按照岗位说明书履行好自己的工作职责。 二要选配合适人员。各基层农行在大堂经理的选拔上要严格把关, 采取竞聘上岗等方法, 将一批业务素质高、沟通能力强、协调能力好的员工充实到大堂经理岗位上来, 使大堂经理真正由业务经营的“配角”转为“主角”, 充分发挥大堂经理在市场营销中的重要作用, 服务维护好前来办理业务的客户, 最终使前来办理业务的客户都能成为农行的忠诚客户。为激励更多的优秀员工踊跃报名加入到大堂经理队伍中, 基层农行还可适当提高大堂经理的岗位工资系数, 以激励更多的优秀员工加入到大堂经理队伍中, 切实提高大堂经理队伍的整体素质, 有效提升大堂经理的服务质量, 不断提升农行服务的品牌形象。 三要强化技能培训。当前, 各基层农行必须将大堂经理的培训工作摆上重要议事日程, 要有计划、有目的地对大堂经理开展培训。培训的内容要包涵礼仪、产品知识、柜台业务流程、个人理财业务等多方面内容。在培训的方式上, 不仅要在农行内部组织培训, 而且还要将有发展前景的高级大堂经理送到专业院校进行脱产培训。培训结束后, 要通过岗位知识和技能测试, 对大堂经理的岗位任职资格进行考核认证, 对符合岗位资格任职条件的人继续留任, 不符合岗位资格任职条件的解聘职务, 切实提高大堂经理队伍的整体素质, 有效保证大堂经理的工作质量。 四要严格奖惩考核。要充分调动大堂经理的工作热情和营销积极性, 激励其认真履行工作职责, 最大限度地发挥大堂经理在柜面前台营销中的重要作用, 严格的奖惩考核必不可少。各基层农行要严格按照《大堂经理岗位管理说明》, 切实加强对大堂经理的考核管理。基层农行主管部门要落实专人定期对各营业网点大堂经理的履职情况进行考核, 将每次考核结果