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商业银行客户基础建设的思考 考虑到同业军事运动的加剧，如何加强客户基础建设，有效提高核心竞争力，实现经营战略转变和可持续发展已成为一个必须尽快解决的重要课题。 一、 服务工作成效 近年来, 农业银行紧紧围绕提升市场竞争能力的目标, 坚持以客户为中心, 始终把巩固和拓展客户视为可持续发展的战略问题, 积极提升客户服务水平, 并取得了一定成效。但目前在客户基础建设方面还存在着一些不足, 主要表现为: (一) 服务的单一化与客户需求的不匹配 目前, 部分网点和员工还没有从传统的观念中解放出来, 未能真正树立起“以客户为中心”的客户服务理念, 未能实现由“经营业务”向“经营客户”、由“挖掘业务”向“挖掘客户”、由“单一产品服务”向“全面金融服务”的转变。同时, 服务的单一化与客户日益多样化的需求不相吻合。首先, 产品推出的步伐跟不上市场需求的发展。尤其在市场敏感性、服务创新效率等方面还有一定差距。在挖掘市场需求到创新相关产品上存在反应过慢、力量不足的问题, 达不到通过服务创新引领市场、引导客户行为变革的要求。其次, 由于信用环境、历史传统等因素制约, 业务流程和产品设计比风险防控的权重更大, 牺牲了服务的效率和便捷性。 (二) 服务的成本越来越高 一是服务的差异化与同业相比日益弱化。目前, 在门类众多的产品中, 真正能够称得上“杀手锏”的产品不多, 能够提供区别于其他银行的差异化金融服务并不突出, 降低了客户的依赖度和忠诚度, 从而在维护和拓展客户上的成本越来越高, 难度越来越大。二是服务的优势与同业相比逐渐弱化, 如在网点优势上, 如今中小银行即使没有足够的网点, 也能够通过柜面、电子渠道等为客户提供服务;在网络优势上, 人民银行现代化支付系统的应用和银联等中介机构的介入, 使小银行不用大规模投资就可以直接利用大银行和中介机构的网络办理各类业务, 削弱了大型商业银行结算的网络优势。 (三) 服务质量不高 首先, 客户划分不够精细化, 对客户行为的分析和对市场的研究在深度、精度和专业程度上离真正的客户需求还有差距, 未能进一步针对不同行业的经营特点形成有针对性的金融服务。其次, 服务考核还不够精细化, 客户服务一定程度上存在依赖个人自觉能动性, 规章制度遵守过于依赖检查和奖惩, 未能充分调动员工发自内心的服务意愿。第三, 服务机制不够精细化。如客户经理和产品经理队伍尚未形成成熟的体系和机制;“售后”服务或者“深度”服务难度大;服务跟踪评估不足, 没有及时根据市场变化进行优化, 最终使前期具有竞争力的服务逐渐失去优势。 (四) 整合营销欠缺 产品线与客户线的割裂导致产品缺乏有效的组合与整合, 展示的是各自为战的产品销售模式, 尚未形成一个条理明晰的产品线, 并未与客户线融为一体。考核仍以产品为中心, 致使对客户的服务缺乏整体性、连贯性和持续性。虽然推出一些新产品, 但综合性仍较为缺乏, 难以满足客户日益多样的产品需求。 (五) 网点改造及配套服务能力较弱,影响客户发展 网点渠道建设较前几年已经有了很大改善, 但仍与快速发展的要求和同业竞争状况不相适应。一是硬件配置不到位与软件建设不足并存。部分网点虽有低柜服务, 但相关服务工具, 例如外网服务设置缺失, 宣传竞争力不敌他行。有些网点改造及硬件配置到位了, 但是大堂经理服务不够, 主动营销能力较弱, 使得网点阵地营销能力不强, 多媒体自助终端、离行式ATM等电子渠道作用发挥不到位, 影响了硬件优势的发挥和利用。二是电子渠道未能在短期内弥补物理网点精减后对客户发展的影响。前瞻性抢点布局意识钝化, 新网点选址滞后, 为后续客户拓展增加了难度, 增大了成本。三是客户经理队伍与业务发展要求不相匹配。由于人员结构性矛盾突出, 客户经理人员配置不足, 客户经理队伍素质有待提高, 导致在客户维护和管理上大打折扣。柜面业务流程没有完成改造、业务不能得到有效分流, 柜员只能忙于柜面服务, 没有时间和精力进行客户维护。 二、 加强信用基础建设 (一) 强化服务理念,提供有力的服务 现代金融服务理念的核心价值观就是“服务就是发展, 就是效率, 就是生产力, 就是竞争力”, 因此, 要始终围绕客户这一中心, 持续推进客户基础建设。牢固树立“客户是核心资源, 客户是效益之源, 客户是发展之基”的经营理念, 不断加强现代金融服务理念的教育和灌输, 把员工的思想统一到现代金融服务理念上来, 统一到由规模竞争、价格竞争向服务竞争的发展思路上来, 自觉践行由“经营业务”向“经营客户”的转变、由“挖掘业务”向“挖掘客户”的转变、由“单一产品服务”向“全面金融服务”的转变。 进一步强化精细化服务意识, 实现从共性服务向个性服务转变。要提高服务的精确性, 就要对不同客户群体的行为习惯和需求进行分析提炼, 有针对性地制定金融服务