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浅谈我国银行业前后台业务分离 一、 我国商业银行的分散式经营模式 银行的后台运营业务处理主要分为两类：分散和集中。 分散式运营是由每个营业网点划出前台区域和后台区域。在很长的一段时间内, 国内商业银行采用的是“全功能网点”模式———分散式经营, 即以网点作为业务的发起及落脚点, 一笔业务的所有流程 (运营管理、业务处理、档案管理、风险监管) 均在一个网点内完成。 由于中国金融业的不断创新, 交易种类和交易复杂性不断增加, 分散作业模式难以适应业务发展的需要。 分散运营模式有三个明显弊端: 二、 业务处理难度 随着银行后台集中运营模式的发展, 也带来了自身的问题。 首先, 目前的运营能力难以适应日益丰富的金融产品服务需要。随着金融市场新产品迅猛增长, 其交易规模、交易渠道和处理方式等都大大复杂化, 导致银行后台集中作业的业务类型繁多, 在操作对象、时间要求及区域等方面都存在很大差异;各类业务的模式、操作流程、资源配置等特点不同, 进行统一管理比较复杂。 其次, 目前的运营模式无法有效满足客户差异化需求。银行后台作业是间接服务于客户, 相互之间沟通相对减少, 必然会增大对客户特殊需求的业务处理难度。 最后, 由于前后台之间的沟通、信息不对称等, 前后台之间及后台各岗位之间分拆成了不同的业务处理环节, 数据流、物流和资金流在不同岗位之间的传递风险和处理难度加大。 鉴于以上问题, 笔者认为, 应该从以下几个方面进行改进: 三、 后台集中运营模式 国内近几年几家大型商业银行已先后启动了对公柜面业务流程的再造。工商银行在1996年数据集中后, 开展了后台集中作业建设工作, 并在同城票据集中提回处理、事后监督项目、汇兑业务方面取得较大进展;中国银行借鉴香港中银集团业务经验, 对本行的业务进行梳理, 并在个人汇兑业务、影像自动识别方面取得了领先地位;建设银行近些年后台集中作业项目发展迅猛, 形成相对成熟、集中度高的作业后台;农业银行后台作业改革起步较晚, 但起点较高, 具有后发优势, 后台集中作业、集中授权、集中监控等新型运营管理模式正在由试点转向全面推进。而民生、光大、浦发、中信等银行凭借其管理层级较少、业务规模较小的优势, 也全面启动了对公柜面非实时业务的前后台业务分离和后台集中作业, 依托票据处理影像前移和自动传递等平台, 在对公柜面业务流程上进行重组, 构建总行、分行两级后台集中作业体系。 对公业务集中处理只是商业银行前后台业务分离的一部分。按照IBM全球业务咨询服务部对商业银行的后台做的解释:后台主要是业务和交易的处理和支持, 以及共享服务, 包括会计处理、IT支持、呼叫中心人力资源的共享服务等, 集中处理贷款审批的中心也可以纳入后台范畴。后台作业的集中和服务的共享是国际上的趋势。 后台的集中是个广泛的概念, 包括交易的集中处理和服务的共享。其中, 建立共享服务中心提供财务、人力资源、IT支持等服务在其他行业都已经有很多成熟的实践。从这个意义上理解, 商业银行当前后台集中作业还将有更大的空间。除了当前对公非实时性业务集中外, 还有可能将银行内部与单据有关的其他业务纳入集中的范围, 如反洗钱、集中报销、国际结算的单证处理等。 同时, 由于进行后台集中作业需要具有一定规模, 对于一些较小规模的商业银行, 可以进行业务外包, 是否一定要建立后台作业中心, 一定要理性思考, 根据自身实力和状况进行抉择。 1、业务流程设置不尽合理。各分支机构、营业机构都有后台运营, 资源及专业技能很难得到共享, 业务流程和作业标准在各分支之间存在差异, 导致服务质量和客户体验不一致。 2、对所有柜员的业务要求比较高, 柜员要熟练掌握多种交易。网点业务人员在办理营销业务的同时, 还需花费时间处理后台业务, 无形中增加了工作量, 柜面服务也就很难实现优质高效。导致柜员劳动强度大、客户等候时间较长、工作效率低。 3、监管链条长。从总行至各网点投入的人员多、成本高, 而且由于监管标准不统一, 无法达到全面、实时、有效的防控风险。 集中式运营是将各营业网点可分离的业务处理或环节集中到网点以外的地点集中处理。 集中式处理模式有两种通用的代表形式。 一种是将全行某项业务集中到一个处理中心以及其处理分中心, 提供一站式服务。例如汇丰银行的押汇业务, 除了在香港总部拥有一个押汇中心外, 在香港还有7个押汇分中心, 都能单独接单处理业务。中心内部按客户所处不同的行业设置不同部门。另一种是通过网络系统互联建立区域处理中心。例如花旗银行的单证处理业务, 目前已实现全球单证集中到4个用网络连接起来的单证处理中心。系统能在4个处理中心的某个中心非上班时间自动将当地客户业务转到其他中心处理。 目前, 我国实行后台集中运营的几家商业银行, 选择将对公非实时性业务作为落脚点, 将现有的业务