企业的收益、盈利与风险试论企业增长 盈利 风险三维平衡战略管理.docxVIP

企业的收益、盈利与风险试论企业增长盈利风险三维平衡战略管理

一、详细介绍：平衡计算公式的概念和战略维度的提出

1.非财务指标的三个维度是企业绩效管理的前馈控制

平衡计算公式（bvs）是20世纪90年代初由罗伯特卡普an和他的同事大卫诺rton创建的一套新的决策方法和工具，目的是扩展经理的注意力。从单一的思维方式到财务、客户、内部流程、学习和成长等。BSC的提出和应用所展示的创新之处也是多维的,BSC战略管理体系有着鲜明的特点,通过对主要由非财务指标构成的四个维度的共同关注,强调非单变量分析,寻找直接的关键成功因素,形成了一套前馈的管理控制系统。其中非财务指标的三个维度更是反映出了近10多年来企业技术及竞争优势变化的实质,如客户关系、创新能力、业务流程、员工素质等,BSC还使业绩考核和薪酬管理更具战略相关性。BSC强调财务指标与非财务指标的结合,并强调它们之间的平衡。它的产生基于当时两大背景:一是人们对传统财务评价指标的不满和批评日渐增多,要求增加能够反映企业未来盈利潜力的战略性指标,确保短期与长期之间的平衡,避免诱导经营者的短视;二是人们对战略的关注点已从战略规划逐步转向了战略实施,即战略的执行力保障问题.所以BSC给我们一种全新的管理理念和判断管理问题的思考方法,并通过与战略密切相关的指标将组织的战略意图导入其不同层级以保障战略被正确的领会并得以贯彻。

本文试图借鉴BSC平衡分析原理,从价值估值模型和财务报表内在的战略视角提出另一种战略平衡管理思路,并提供一套战略地图管理体系推进公司在追求卓越的过程中的平衡管理。

2.价值管理vbm任务对公司价值的重新定位

企业如何形成有效的能够创造价值的战略?如果一个战略具有直接的价值创造能力,那么在其构造过程中形成的关于竞争优势动因的看法就必须能够转化为财务上的价值驱动因素。目前理论上阐述的SWOT分析、五力模型、通用矩阵甚至平衡记分卡(BSC)等作为战略规划工具时常“虚多实少”,不能与价值直接挂钩,因而不足以形成完整的战略,其后的战略管理体系是否有效就更无从把控。事实上,有效战略的形成前提是对公司价值财务驱动因素的综合关注。

首先,我们采用拉帕波特(1986)的自由现金流量贴现模型阐述公司价值的数量表示。该模型作为战略分析的重要工具,虽然无法用来评估历史绩效,但可以将远期的预测绩效转换成一个简单的结果,可以评估整个公司或业务单元的战略、机会和价值。模型的表述为(阿尔弗洛德·拉帕波特,2002):

公司价值=预测期内的FCF现值+终值

预测期内每年经营现金流=上年销售收入×(1+销售增长率)×营业毛利率×(1?现金所得税税率)?固定资产及营运资本投资增加额预测期内每年经营现金流=上年销售收入×(1+销售增长率)×营业毛利率×(1-现金所得税税率)-固定资产及营运资本投资增加额

营业毛利率=息税前营业利润/销售收入

固定资产投资增加率=(资本支出-折旧费用)/销售收入增加额

终值=预测期结束后下一年的现金流/加权平均资本成本

如假设预测期结束后扩张型投资仍然能带来超过资本成本的收益率,且税后营业利润的预期永续增长率为g,则终值公式转化为(科普兰.科勒.默林,2002):

终值=预测期结束后下一年的息前税后净营业利润×(1?再投资率)加权平均资本成本?g=预测期结束后下一年的息前税后净营业利润×(1-再投资率)加权平均资本成本-g

再投资率(每年固定资产及营运资本投资增加额占息前税后净营业利润的比例)=g/新投资净额的预期收益率

上述模型很清晰地显示出公司价值模型是由增长、盈利、风险组成的三维度。其中,增长维度类主要决定于销售收入增长率、固定资产投资增加率、营运资本投资增加率、再投资率。盈利维度主要决定于营业毛利率、新投资净额的预期收益率、息税前利润现金税率。风险维度主要取决加权平均资本成本和公司价值成长期限。由此,我们得出有效战略的形成前提是对公司增长、盈利、风险三维的动态平衡度的必要关注。价值管理(VBM)任务有必要进行重新定位:利润不应是制定战略所关注的唯一核心,只有完成对增长、盈利、风险的三重管理任务,公司才能走得更稳、更远,价值目标才能直接得以保证。从设计公司战略和财务规划来说,财务的收益与风险的考虑必须立足在必要的“规模持续增长”前提之上。这种三维的战略目标并非是对利润重要性的彻底颠覆,而是站在一个多维、立体角度使战略目标更加具体和完善。

与此相对应,公司战略和财务规划就相应产生了三层任务:管理增长、追求盈利和控制风险。管理增长是从战略的角度规划企业的增长速度,既要确保必须的战略增长速度,又要防范超速发展引发的“速度陷阱”,保持公司速度与耐力的平衡;追求盈利主要是