国企基础管理模式研究分析.pdf

本期聊一个比较“原始”的话题，就是企业的基础管理。

之所以说他比较“原始”，是因为很多企业根本不关心

基础管理，直接上那个所谓“高大上”的各种花样，名

字我就不列举了，容易得罪同行。

小时候山东老家很多村子有练武术的习惯，有句老话叫

“练武不练功，到老一场空”。就是说，如果你不好好

练基本功，上来就是各种武术器械、舞刀弄枪摆pose、

耍帅...，最后的结果一定是“中看不中用”。

企业管理也是同样的道理。不少公司做任期制和契约化

的项目，如果仅仅是签个任期合同、约定一下任期奖惩机

制，这种事儿，做了也不会有任何的效果。

为什么没有效果呢？因为没有基础管理的支撑。

那么，一个企业基础管理，包括哪些呢？

第一：权责明晰的管控体系。

简单来说，在企业战略明晰的情况下，如果是集团企业，

要明确集团和下属分子公司的决策权限，形成“分级决

策、分项管控”的授权体系，这样下属公司才能在自己

的决策权限内“自主经营、独立决策”。

没有清晰的权责界面划分，总部与分子公司的权力责任

无法界定，总部的定位就难以发挥，二级单位的积极性

就没办法调动，所以，脱离了清晰明了的管控权限设计

谈“责权利”其实是空谈。

第二：要有科学设置的组织结构。

不知道为什么，组织结构设计这个活儿，其实很难的一

个事儿，长期在企业里被认为“分分钟”搞定的事儿。

为什么组织结构很关键呢？组织结构是一个企业的“四

梁八柱”。

如果这个地方有问题，歪歪斜斜的，企业后面的岗位、

薪酬、绩效、制度流程，怎么设计，都无法挽回这个地

方的问题。

就像一个房子，四梁八柱都是歪的，里面哪个房间装修

的再豪华也是没用的，房子该塌的、还是会塌。

我再举个例子，我们之前多次讲过，组织结构的原则之

一，就是“风控部门必须单设”，但凡让他“摸一点”

业务，他就不再客观，相当于运动员和裁判员不能集于

一身，运动员哪怕你让他上场1分钟，这个比较结果就

有很大概率是不客观的。

企业里，如果审计部门，再负责采购，我就问了，这个

审计部门的审计结果还客观吗？很显然，这个审计部门

已经白瞎了。

大家想想，如果企业组织结构问题很大，后面你通过岗

位设计、薪酬设计、绩效设计、制度流程，能挽回部门

设计存在的“结构性”缺陷吗？

很明显，于事无补。

这就是为什么我经常给客户说，如果想深入的解决企业

内部管理的问题，尽量先从组织结构出发，系统性设计

组织结构、科学界定每个部门的权责，避免组织结构这

儿出现“先天性”缺陷，后面怎么“找补”都是没用的，

不如在前端从“根子”上解决。

说到这里，前段时间，广西一个朋友问我，说我们企业

比较复杂，领导按照“发帽子、安排人、搞制衡”这一

套设计的组织结构，一把手不允许别人动他的组织结构，

还想提升内部管理，请问不动组织结构，从薪酬绩效流

程等层面入手，能提升内部管理吗？

这里捎带着把这个问题也回答了。

其实很多企业都面临类似的问题。

我先说答案，肯定能提升，但是这不是“上上策”，这

仅仅是“下策”，属于没有办法的“办法”。

完全不动组织结构，仅从岗位、薪酬绩效、制度流程这

些方面进行入手，可以在一定程度上提升企业管理，但

是涉及企业深层次的、结构性的管理问题，你会毫无办

法，因为组织结构限定死了，比如审计负责采购，后续

你怎么要求审计部门工作规范、工作认真、工作流程合

理，其结果都是不客观的。

就像建房子，我经常建议大家先从组织结构入手，就像

建房子先从打地基开始一样的，从这儿开始是“上上策”，

但是如果你说老房子地基绝对不能动，在这个基础上搞，

建出来的房子，咱们把外观收拾好，可能也很漂亮，但

是这个房子，一是建不高，二是地基不稳，随时有危险

发生。

第三：要有分工明确、各司其职的岗位设计。

如果你去别的企业参观考察，想了解一个公司的人力资

源管理水平。那么给那家企业，要点什么资料呢？有的

要组织机构，有的要企业简介，但我要说，要这些的，

都是不懂的？至少不懂人力。

告诉大家，别要那些没用的，就要一个东西——要岗位

说明书！

就问他——“你们企业有没有岗位说明书、岗位说明书

是不是正在用、是不是持续更新的岗位说明书”。如果

这三个“灵魂三问”，他有任何迟疑，就不用寻思，人

力资源管理肯定好不到哪儿去。

为什么会有“岗位”？

前面我们说了，组织结构是承接战略的，战略需要有组

织结构来承接。组织结构也需要往下分解，由岗位来具

体承接组织结构的职能。根据部门的关键职能，设计关

键岗位，根据部门的辅助职能，设计辅助