国企领导班子组建及分工研究.pdf

大家好，这一期我们聊一个非常具体的话题，企业里领

导班子分工怎么分？

我们先看一个例子。

某生产制造型国企，班子七个人，董事长1人、总经理

1人，专职副书记1人，副总经理四人。具体分工我就不

再念了，只说其中一个，某副总经理分管生产部，同时又

分管下属一个核心的生产型子企业。

结果呢，每次月度考核，这家生产型子企业都能顺利、

甚至超额完成生产任务。

其实，事儿说到这里，即便我不解释，大家也能看出来

问题所在！

那个子企业生产进度完成的好，肯定和这位分管副总有

直接关系！因为这位副总，他自己同时分管生产部和一家

生产型子企业，说白了，“自己给自己定游戏规则”，在

这个背景下，你说这个子企业的考核目标能不好吗？

但是作为这家企业的董事长，要看到，表面上子企业的

完成，其实是“温室里的花朵”，根本经不起推敲！因为

管生产的副总，不可能给自己分管的生产厂定一个“很难

完成”的目标。

第一部分：班子分工，有哪些原则？

一、职能为主原则。

企业领导班子分工，总的来说，是以职能条线为核心，

进行划分，而非数量。

这里说的“职能条线”，比如说生产、计划、采购、仓

储配送、销售、市场、财务、安全质量、审计等。

二、三权分立原则。

决策、执行、监督三条线，必须明确，不可混淆。

三权分立，是领导班子分工一个非常核心的思想和原

则。离开三权分立的班子分工，一定会产生“结构性缺陷”。

所谓决策类部门，一般是指总部的职能部门，经营部、

人力资源部、安全质量部、生产部、财务部等，这一类部

门，在本职能权限内，做出全公司层面的决策。

所谓执行类部门/单位，指的是他本身不负责制定全

司层面的政策，只是在公司职能部门制定的规则框架下，

去具体实施某目标，比如分子公司，它是具体执行职能部

门的决策，而职能部门是代表公司进行决策的。

所谓监督类部门，一般指的是公司的风控条线，比如审

计、巡查、合规、纪检等。监督类部门要想正常发挥职能，

必须要“结构客观”，就是它本身必须要“干干净净”，

它自己必须要与业务部门、执行部门，划清界限。

如果某副总，同时分管审计和一个子公司，这个结构，

可以肯定的是这家子公司永远不会出现“审计”方面的问

题，这个和“审计能力”没有关系，因为这个结构，最终

大概率会导致这家子公司的问题会掩盖起来，直到出现“盖

不住”的大问题、大麻烦，才会引发公司的关注。

比如，班子成员中，A负责某决策部门（比如经营部、

安全质量部等），那么它一定不能再去分管执行类的单位

（分子公司），也不能再管监督类的部门（审计、巡查、

合规、纪检等）。

一句话总结三权分立——“（权力）敢分给你，就有办

法制约你”。

三、有效幅度原则。

有些集团下属几十家分子公司，这种情况不可能让1位

副总来分管。而是会继续细分。

比如50家分子公司，又分成了四大板块，医药、房地

产、化学和投资。这四个板块，可能让四个副总来分管。

当然，有些公司不涉及这么多业务，可能仅仅是一个业

务，有众多分子公司。这种情况，往下细分，往往也会采

取地域、业务地位等标准进行划分，比如西北区、西南区、

东南区等，或者生产辅助板块、核心生产板块、职能支撑

板块、职能保障板块等。

在班子分工时，围绕某一“大体量”的职能进行细分，

避免某一副总因为管理幅度过大，而导致“管不过来”，

同时，也避免公司的“鸡蛋都放在一个篮子里”的风险。

这就是班子分工时的“有效幅度原则”。

四、“综合平衡”原则。

班子分工的“综合平衡”是指“运行状态”，而非每人

管理数量。

现实中，很多国企的分工，是一个“分鸡蛋”的状态：

就是筐里一共有21个鸡蛋，班子一共7个人，大家研究分

工问题时，就成了“如何让每个人都分到3个鸡蛋？”。

所以，在这个时候，就会出现，我们上面说的某副总手

里，可能会同时集结“执行与决策”、“执行与监督”，

甚至是“决策-执行-监督”三种类型的部门。这样的分工

可能最终导致的是运行风险的不可控。

所以，班子分工希望达到的这个“综合平衡”，指的是

“运行状态”，整个班子依据职能分工，根据“三权分立”

的思想，“决策-执行-监督”，条线清晰、相互制衡，这

样才能接近“综合平衡”。而非数量的近似。

第二部分：班子分工，有哪些技巧？我们回答几个常见

问题。

一、董事长能不能