国企整合四大基本模式.pdf

国企改革三年行动，要实现三个层面的基本目标，其中在中

观层次上，就是在优化国有经济布局方面取得明显成效。可

以说，深化各级国企的专业化整合，是实现这个目标，同时

不断走深做实的关键举措、标志行动。

从南车、北车重组，到中远、中海合并，到中国化工控股成

立，再到中国星网、中国物流、中国电气装备重组设立，在

国资监管部门的科学指引和有效推动下，中央企业的专业化

整合工作不断创新模式、改进机制、加速前进。取得的收效

是，各家央企集团主责主业更加突出，建设世界一流企业大

步向前，步稳蹄急。

突出主业，塑造产业竞争力，是一项长期工程，还远远没有

结束，不能收兵。本次专题会，对于深化央企专业化整合，

提出了明确目标，那就是：

“通过专业化整合，有效解决中央企业之间的同质化竞争、

重复建设等问题，实现主责主业更加聚焦，产业结构更加清

晰，形成一批专业水平高、创新能力强、引领作用突出的“专

精特新”子企业，打造一批具有全球竞争力的世界一流企业，

推动整体资源配置效率明显提升，国有经济布局结构不断优

化，为构建新发展格局、实现高质量发展做出更大贡献。”

怎么干好未来的工作呢？第一选项就是利用好既有的经验，

在前人摸索的成功道路上继续前行。

知本咨询梳理了过去多年来在央企和地方一级国企集团层

面实施专业化整合的大量案例，进行归纳总结，发现了四大

类行之有效的整合模式，分别是：

下面，我们一一给大家做个解读，方便未来参考，深化应用。

01集团合并

集团合并这个概念，不难理解。简单的说，就是把两家或者

多家一级国企，整合变成一家，其他各家或者融合进来，或

者变成子企业。

集团合并理论并不复杂，但是实操中细节问题要详加思量。

这就好像是原先两个单身青年，组建了一个新家庭，不仅要

把财产物资合在一起，还要和谐相处，亲家和睦，软件硬件

都要照顾到，确实不容易。

正是因为这样，在过去几年的央企和地方国企整合实践中，

采取集团合并方式，都是根据实际情况，采取不同的子模式。

总结起来，一共有三种。

我们还是先上

图：

这张示意图能够说的比较清楚。集团合并的最终结果，就是

将相关业务或者同类业务的多家集团企业，变成了只有一

家。实现方式，目前看可以包括平行整合模式、母子划归模

式、再造总部模式等三种。

平行整合模式

平行整合模式，就是把原先两家或多家国资监管一级集团，

直接捏合成一家，实现二合一。可以简单理解为，这是一种

对等合并，合并以后的新集团，不再叫做A集团或者B集团，

多数改名为“新A集团”。

2017-2018年，神华集团和国电集团的合并，就属于典型的

平行整合模式。

这两家央企一级集团合并后，中国国电集团注销，神华集团

更名为“国家能源集团”作为合并后公司继续存续。自合并交

割日起，中国国电集团的全部资产、负债、业务、人员、合

同、资质及其他一切权利与义务由国家能源集团承继及承

接。

国家能源集团等成功实施平行整合的案例说明，这种方式适

用于被整合企业体量规模近似，产业链条紧密重合或互补，

可以直接采用股权和资产全面整合的情况。

母子划归模式

与平行整合方式不同，母子划归模式，不是对等将A集团和

B集团整合，而是将其中一个集团直接通过产权划转或者股

权收购等方式，变为另一家集团的子企业。简单的说，就是

将原先的兄弟，变成了父子关系。

这种方式的优点也是显而易见的，两家集团公司原先的股权

结构和业务结构都不用大动，直接在集团顶层进行股权调整

就完成了产权归属变化，手术小、难度低、周期短。

从实践看，如果一家集团公司的规模比较小，业务单一，就

可以作为被整合企业，直接成为另一家规模范围更大集团的

二级公司，这样既减少了国资管理的难度和幅度，也同时提

升了两个集团公司的资源和竞争力。

2015年12月，中国外运长航集团有限公司整体并入招商局

集团有限公司，成为其全资子企业，中国外运长航集团有限

公司不再作为国资委直接监管企业。这个案例就是典型的母

子划归模式。

再造总部模式

这种模式的名字也比较清楚。两家集团公司的合并，不是简

单的一个存在一个消失，也不是一个变成另一个的子公司，

而是在两家公司的底盘先不动的基础上，在上面再新设一个

母公司，把两个集团的产权全部注入到这个新母公司之内，

从而实现统一合并的模式。

称其为“再造总部”，确实是要构建一个原本不存在的母公司。

这种做法，对于