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企业集团财务共享服务中心构建存在的问题及应对举措
摘要:财务共享服务中心的概念最早可追溯到上世纪80年代,应用于美国福特汽车公司。此后,为适应复杂多变的市场变化和与日俱增的客户需求,全球化、集团化公司开始尝试在其组织架构中,引入财务共享中心以推动企业发展。某些大型集团在集团内部设立共享中心,比如中核集团、中国华电集团、字节跳动等;某些企业通过外包实现财务共享中心服务,比如欧洲货运代理公司DSV等。多数企业财务共享中心主要承担费用报销、应收应付、总账处理、资金管理等职能。如今,信息技术的飞速发展为会计核算和财务管理自动化、流程化、集中化提供了技术支持,越来越多的大型企业开始探索以财务共享服务中心为依托,推动集团信息技术与财务管理的深度融合,通过共享中心提升全集团数据应用能力,从组织架构、财务制度、流程设计上为业财融合提供保障支持,为财务管理由核算型向价值创造者转变奠定良好的基础。本文将从共享服务中心的重要性出发,阐述当前共享服务中心存在的诸多问题,并对企业财务共享服务中心搭建中需关注的问题进行总结。
关键词:财务共享;服务中心;构建
随着大数据及人工智能的飞速发展,企业财务共享中心也将加快改革的步伐,围绕企业财务管理转型,引入先进管理概念及设备,如报销机器人、AI合同文本比对等,使得财务共享中心的功能多元化,为企业日常运营提供更高的价值。在财务共享中心设立和管理时,企业管理层应当重点考虑业务标准化、信息扁平化、监督垂直化、分析智能化等因素,建设目标契合企业整体战略、合规、高效的职能部门。集团管理层应充分利用财务共享中心的数据整合功能,建立集团数据资产,深度挖掘数据价值,以大数据为依托,推动企业财务数字化转型,真正助力企业高速发展。
一、企业集团财务共享服务中心构建的重要性
(一)优化组织架构,便于高层决策
在传统企业组织架构中,集团总部以及各级分支机构、分子公司均成立财务部门,组织架构冗杂,汇报层级过多。设立财务共享中心后,分子公司及各地办事处,均无需配备过多财务人员,可取消“财务经理”、“财务总监”等管理岗位,根据实际情况设置一至两名财务人员对接当地银行、税务机关,处理日常事务即可。在集团总部设置相应管理岗位对下属公司财务人员统一管理,精简汇报层级,实现扁平化管理,提高管理效率和水平。多数情况下,下属单位无法对其公司重大经济活动进行决策,需层层汇报至集团总部,不仅耗时耗力,而且由于信息不对称和汇报人的倾向性,会对集团管理者的决策产生一定的影响。引入共享服务中心后,集团财务管理部可通过共享财务服务中心掌握集团内全部分子公司的所有财务数据,数据汇总与分析,更容易做到跨地域、跨部门整合数据,企业管理者可通过一手数据了解集团整体情况,决策正确性和效率均能够相应提高。
(二)提升企业资金管理水平
资金,对于企业来讲,是血液,是命脉,是生存和发展的重要基础,在现代企业管理中,资金管理已成为企业管理的重中之重。随着经济体制改革的推进和市场化程度的加深,资金集中管理已经成为诸多大型企业集团的共识。企业财务共享中心代替传统财务管理模式中的出纳职能,对集团内所有企业的资金划转指令完成收付动作,配合集团财务管理部门对资金的统筹规划,实现统一收支、统一结算;通过集团对客户和供应商的集中管理,合理分配资金;利用资金集中产生的规模效应,提高集团企业的议价谈判能力,可从金融机构取得较高的存款利息收入和较低的信贷融资成本,从而提高资金的使用效率。此外,财务共享中心作为集团资金的唯一出口,通过付款指令多层级隔离审批管理机制,加强资金审批相互制约、监督作用,从而提高了资金支付的安全性,有效防范金融案件的发生。
(三)形成规模效应,节约人力成本
对于集团内分子公司而言,传统概念的财务工作中,包含大量简单、重复的工作,例如账务处理、银行账户管理及余额对账、现金库存盘点等。当企业发展带来业务量增长时,财务人员将面临更沉重的负担,反之,当企业发展受阻,业务量萎缩时,财务人员工作饱和度又有所降低。企业构建财务共享中心后,将各企业中相似度极高的重复性工作上收,制定标准化的工作流程,将基础财务工作细分后分配至不同的团队处理。在更加简明、规范的账务处理下,大大提高了集团整体财务工作效率,进而全面提升信息披露质量。在财务人员配备上,由于财务共享中心的工作较为简单,对员工经验及综合能力的要求不高,培训难度低,招聘时可在一定程度上节约人力成本。此外,企业可将共享中心设置在二、三线城市,从而降低房租等财务运营成本。以瑞士某大型全球物流公司为例,其财务共享中心设置在越南,所有账务处理及资金划拨均通过共享中心完成,在业务量较多的国家和地区(如欧洲、美国、中国)减少财务人员数量,有效降低人力成本及管理成本。
(四)有效控制风险
在传统财务管理中,由于各分支机构财务管理人员能力水平、经验理念的
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