访谈纪要 集团副总裁 周忠明.docVIP

澄星集团管理咨询项目访谈记要

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被访人员：集团公司董事、副总裁、股份公司董事长周忠明

所属部门：澄星股份

办公电话：0510-6281316

办公地点：江苏省市江阴花山路208号

采访人员：胡少敏、徐鹰、杨鸿、肖木根

访谈时间：2002年8月15日上午

访谈目的：

了解集团财务管理主要权利职责

了解集团财务机构设置情况和存在问题

了解集团财务现状

4、了解集团财务控制制度和预算体系

5、了解集团公司成本控制主要措施和存在问题

6、了解集团公司项目投资管理流程、模式；主要存在问题

7、了解集团公司中长期投融资战略

主要发现：

主要发现：

财务部门主要承担会计职责；其他职能的设置和人员安排缺失

集团内控体系缺乏，主要通过李总一支笔达到控制效果

项目投资随意性大，缺乏论证过程

资金管理缺乏计划

集团对子公司的控制管理缺乏体系

财务信息对领导决策缺乏支持

集团与股份公司财务没有分开，占用股份公司大量资金

访谈内容

集团公司财务部门设置

集团公司与股份公司在一起办公：

现在人员：2个现金，两个银行；2个开票；2个应收；

安排了审计部门：一个人。

外面的子公司有单独财务；

财务部门设置存在问题

现在的财务核算体系还不是很健全。

职责不权：反映在现在财务部门主要担负的是会计功能，没有财务管理的功能，更不用说是预算、管理等。

人员配备不足：财务人员配备不是很到位，大的业务人手不够。另外一个原因可能是李总存在一个误解就是财务只需要记帐；

没有建立内控体系：内控不是很好，审计等部门有，但作用没有发挥；

对外财务控制缺乏：外面的单位子公司都外派一个会计，当地招一个出纳。一般的子公司都负责生产，不用考虑销售。主要是外部资产的控制，没有发挥太多财务管理控制的作用。子公司每月报表；如果有异常情况，我们会派出审计人员，到目前还没有发生异常。相信派出人员的素质。法律、风险等各方面的控制缺乏。内部控制体系需要建立。现在集团没有专门的部门对下面的子公司进行专门的管理（除了财务偶尔的反馈）

资金控制都是有李总一支笔。在出差的时候由李总指派各系统副总暂时负责。

财务管理上存在的问题

不能及时向李总反映财务信息或没有反映有用的信息。

可能原因：1）李总对财务信息的要求不明确；2）李总所需要的财务数据与现代财务制度下的数据有所差异；如在成本核算（如折旧等）李总可能只算生产成本；老板的原来的判断模式与现代财务制度和新的会计方式不一致；3）现在市场比较成熟，可以通过销售、采购、原料等信息可以看出公司整体原运行情况，比较少的需要从财务来提供辅助信息。财务数据不能比其他部门更快地反馈市场的信息和公司的信息。

投资项目随意

项目投资、安排过于随机；财务上很难做好预算，经济地那派资金。许多项目在投资决策流程上存在问题，多是由李总单独、随机地在做；有的项目谈一两年没谈下来，有的一两天就定下来。老板去云南，两天、三天买个厂；我没有办法做预算和计划。投资项目缺乏项目论证的过程。特别是在工业园的建设上

在东吴证券的投资上，大家其他人参与决策的时间多很短。

项目缺乏资金计划

工程塑料项目，在需要资金的时候直接从股份公司中划拨，没有提出资金计划。曾经希望李总提供一个计划，但最后也没有计划；资金安排比较难。

缺乏预算体系：

由生产计划部门做了一点简单的生产计划，没有成体系。

公司财务状况面临风险

具有大量的关联交易，夸大了实际销售收入：

上流到下流，关联交易达到50%。处于政治的需要，集团需要保持高速发展的势头和销售数据，也与政府主管对企业的政治要求有关。实际销售额可能要大幅降低。

对股份公司的资金占用

工业园的开发占用股份公司的大量资金。集团缺乏对资金成本的测算和管理

缺乏合适财务人员

公司希望财务人员需要德财兼备，需要有忠诚的人员。侧面反映出李总相信自己的判断，不太愿意或相信制度。

5、未来财务发展规划

希望按财务职能配置人员。一个单位一个会计；安排财务总监。20多个单位，缺口有20多个人；总部需要添6个人；素质要求：

希望或计划成立专门的资产管理部门（子公司的经营监督和项目投资方面的分析）和审计部

6、个人情况介绍

财政专业毕业，90年到公司。从工人做起，91年到村财务；93年离开村财务，成立了企业财务，开始负责公司财务。

93年下半年，94年组建集团，财务系统有了初步完善；97-98年企业规模放大，磷酸从5千吨发展到10万吨，到13万吨，但财务核算体系没有发生变化。

公司资本运作过程：97-98年开始设想从上市融资，97年失败，；96-98年也有计划美国上市，后因财务制度和公司治理结构问题没有成功；98年收购鼎球实业后上市成功。

在企业发展过程中，感觉财务起的作用不是很明显；